Reportase Hari Kedua, International Forum on Quality & Safety in Healthcare tahun 2013
oleh: Hanevi Djasri, dr, MARS
Forum hari kedua ini dibuka dengan Keynote Speaker III: Stroke Care London: Large Scale Change, dibawakan oleh Dame Ruth Carnall (Former Chief Executive, NHS, London, England). Sesi ini terkait dengan sesi B2 pada hari pertama dimana kasus yang digunakan adalah keberhasilan kota London dalam membangun sistem pelayanan terbaik di dunia bagi pasien Stroke. Pada keynote ini Carnall menjelaskan secara detail bagaimana kota London membangun sistem layanan Stroke.
Carnall menjelaskan bahwa kota London mulai mengembangkan sistem pelayanan stroke setelah hasil audit medik/klinik nasional tentang pelayanan storke menunjukan terdapat 12 indikator stroke yang tidak tercapai (www.rcplondon.ac.uk/stroke), lebih lanjut juga didapatkan bahwa area pasien stroke terutama dipinggir kota London, sedangkan RS yang kompeten untuk melayani pasien stroke berada di pusat kota.
Sebenarnya hasil audit medik/klinik nasional tidak hanya menempatkan stroke sebagai area prioritas, namun juga terdapat 4 area lain seperti AMI, Diabetes, Breast Cancer dan Hip Fracture) yang akan ditingkatkan mutunya pada saat itu. Hal ini ternyata menimbulkan kecemburuan bagi para pemberi layanan dibidang lain yang juga merasa bahwa beberapa penyakit/kondisi lain juga seharusnya menjadi area prioritas. Namun demikian Carnall sebagai CoE NHS London harus memutuskan area prioritas yang terbatas.
Lebih lanjut Carnall menjelaskan tantangan terberat dalam membangun sistem layanan stroke terintegrasi di kota London adalah terkait dengan aspek politis, karena sistem ini harus memperoleh persetujuan dari pemerintah dan juga DPRD kota London karena terkait dengan kebijakan dan anggaran publik (dibutuhkan waktu hingga 2 tahun untuk mendapatkan persetujuan dari para politisi tentang sistem integrasi layanan stroke).
Sedangkan mengembangankan detail sistemnya relatif lebih mudah, yaitu dengan: menetapkan dan mendistribusikan jenis layanan storke yang dapat dilakukan oleh setiap sarana di setiap wilayah kota London, mengembangkan sistem komunikasi telefon 911 khusus untuk stroke, kampanye FAST (Face, Arm, Speech, Time) untuk menyadarkan masyarakat pentingnya bertindak cepat dalam menghadapi kasus stroke.
Berdasarkan hasil national clinical audit tahun terakhir menunjukan bahwa kota London telah berhasil memberikan layanan stroke terbaik sesuai standar yang ditetapkan yaitu meningkatkan akses, meningkatkan mutu dan menurunkan biaya layanan stroke.
Catatan untuk Indonesia: NHS dikatakan relatif selalu berhasil dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan kesehatan sesuai dengan yang diharapkan, ini dapat dilakukan dengan menetapkan fokus/area prioritas lalu mencurahkan seluruh sumber daya untuk area prioritas tersebut (sebagai contoh kota London yang selama 5 tahun terakhir “hanya” fokus ke lima penyakit utama. Hal ini bisa diadaptasi di Indonesia baik untuk level nasional dan daerah. Bagi level nasional, penetapan prioritas harus berdasarkan masalah kesehatan yang terjadi dihampir wilayah indonesia, namun bagi level daerah penetapan bisa berdasarkan masalah dimasing-masing wilayah, sehingga Jakarta misalnya sebagai kota metropolitan bisa menetapkan priortias untuk penyakit degeneratif misalnya namun didaerah lain bisa menetapkan prioritas untuk penyakit infeksi.
Catatan penting lainnya adalah keterlibatan politisi dalam mendukung upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan tersebut melalui produk regulasi dan juga perencanaan kegiatan dan anggaran.
Forum kemudian dibagi menjadi berbagai sesi pararel dengan sesi yang diikuti oleh penulis adalah sebagai berikut:
Sesi D6: Learning from IHI’s 90 Days Innovation Methodology,
Dibawakan oleh Andrea Kabcenell, Vice President, Institute for Healthcare Improvement, USA) dan Kedar Mate (Country Director, Institute for Healthcare Improvement In South Africa). Mereka menjelaskan bahwa IHI telah memilki sejarah panjang dalam memformulasikan solusi kreatif untuk berbagai masalah yang sulit dalam pelayanan kesehatan (misalnya Breaktrough Initiative, 1000 Live Campiagne, ICU Bundle, dsb www.ihi.org). Berdasarkan pengalaman tersebut kemudian IHI mengembangkan metode cepat untuk mengidentifikasi ide inovatif, menelaah potensi keberhasilan ide tersebut dan mewujudkan ide tersebut dalam proses maupun sistem pad praktek sehari-hari.
Lebih lanjut sesi ini menjelasakan berbagai pandangan IHI tentang inovasi, antara lain perbedaan antara improvement dan inovasi, penggunaan fun teory dalam berbagai inovasi (http://www.thefuntheory.com), serta berbagi sumber inovasi seperti dari research, dari “lead user” seperti pasien dan front line staf, dari “disruptive innovation” dan dari “bi-directional” inovation (seperti dari negara maju ke negara berkembang namun juga bisa sebaliknya.
IHI’s 90 days innovation methodology sebenarnya hanya berupa pendekatan problem solving biasa, dengan komponen utama menetapkan masalah spesifik yang akan dipecahkan, adanya network untuk para inovator, ada penetapan lama penyelesaian (dalam hal ini 90 hari) dan setiap siklus selalu diakhiri dengan rekomendasi. IHI menyebutnya dengan 3 komponen: Scan (review, coduct interview & select an angle) 
Focus (visit, test, analysis & concept desain) Summarize (validate, write up & handoff to projects).
Terdapat tiga inovasi utama yang ditawarkan oleh IHI, yaitu inovasi yang merupakan adopsi ide dari luar kesehatan, inovasi dalam day to day pasien, dan inovasi dalam bentuk merubah sistem lama dengan sistem baru. Lebih dari 50% dari inovasi yang ditawarkan oleh IHI berhasil diterapkan dipraktek sehari-hari, angka ini jauh lebih tinggi dari inovasi yang ada pada industri manufakturing dimana yang tidak dapat melebihi 10% (contohnya gadget IPod yang merupakan inovasi berhasil dari Apple dari sekian banyak (bahkan ratusan) inovasi Apple lainnya yang tidak berhasil.
Catatan bagi Indonesia: Indonesia telah memiliki/mengadopsi berbagai model inovasi dalam peningkatan mutu, misalnya dengan GKM yang kemudian juga diadopsi menajadi PSBH, lalu juga ada penggunaan siklus QA yang semuanya pada dasarnya juga menggunakan siklus pemecahan masalah mutu yang sudah lazim digunakan. Namun demkian kelemahan yang kita miliki adalah terkait dengan dokumentasi apa yang telah kita lakukan dan apa yang telah kita capai. IHI telah dapat menyebutkan berapa inovasi yang telah mereka lakukan dan berapa yang telah berhasil, ini tentunya dapat menjadi pedoman bagi pengelola atau regulator sarana pelayanan kesehatan untuk memilih inovasi yang akan diterapkan. WHO Indonesia pada saat ini akan mulai mengidentifikasi berbagai inovasi quality improvement yang pernah dikerjakan di Indonesia, diharapkan hasilnya dapat menjawab kelemahan tersebut diatas.
{module [150]}