Author: Div Mutu

Oleh: drg. Puti Aulia Rahma, MPH

Kepemimpinan klinis bukan merupakan konsep baru dalam dunia layanan kesehatan. Ia bahkan merupakan sebuah kebutuhan untuk mengoptimalkan potensi seluruh profesi dibidang layanan kesehatan. Tujuannya adalah untuk memberi pelayanan kesehatan yang sempurna dan meningkatkan keluaran pasien.

Dalam jurnal yang disusun oleh Tim Swanwick dan Judy McKimm, dipaparkan bahwa, saat ini, dorongan bagi klinisi untuk jadi pemimpin dan manajer semakin meningkat diseluruh dunia. Kondisi ini mendorong upaya agar tema kepemimpinan klinis dapat dikembangkan dan didukung oleh agenda kebijakan seperti tema keselamatan pasien dan peningkatan kualitas. Terkait kepemimpinan klinis, para pendidik di sekolah kedokteran memiliki peran kunci untuk mengembangkan potensi kepemimpinan anak didiknya. Para pendidik tidak hanya mengajar dan melakukan praktek klinis tapi juga harus mampu memberi contoh sebagai pimpinan yang baik.

Sebagai perumpamaan, kepemimpinan dapat ditunjukkan sebagai manusia salju buruk rupa yang jejak kakinya tersebar dimana-mana tetapi wujudnya tak pernah terlihat. Untuk lebih mudah memahami tentang kepemimpinan, dapat dimulai dari perbandingan antara manajemen dan kepemimpinan. Teori saat ini menunjukkan bahwa manajemen dan kepemimpinan adalah hal berbeda namun saling melengkapi. Kedunya sangat penting untuk kesuksesan seseorang. Manajemen tanpa kepemimpinan dan kepemimpinan tanpa manajemen adalah hal yang kurang optimal.

Untuk mengembangkan budaya kepemimpinan dikalangan klinisi, di Inggris mulai dikembangkan kerangka kepemimpinan. Kerangka kepemimpinan ini dapat berguna untuk meningkatkan kesadaran mengenai pentingnya kepemimpinan pada diri seseorang maupun organisasi. Kerangka kepemimpinan menyediakan pendekatan konsisten terhadap perkembangan kepemimpinan pada seluruh klinisi tanpa mempedulikan latar belakang, peran, fungsi atau senioritas. Kerangka kepemimpinan ini juga mewakili standar perilaku pemimpin yang harus menjadi aspirasi seluruh klinisi. Dasar pengembangan Kerangka kepemimpinan adalah hasrat untuk menciptakan kerangka tunggal yang melingkupi semua profesi dibidang layanan kesehatan. Selain itu, pengembangan kerangka ini juga didasari untuk membangun standar praktek terbaik untuk pengembangan kepemimpinan. Sebagai bukti, kerangka kepemimpinan yang ada saat ini sudah digunakan oleh kelompok profesi yang berbeda.

Gambar 1 Kerangka Kepemimpinan Klinis

Kerangka kepemimpinan dibentuk melalui riset dan konsultasi sehingga dapat menyesuaikan kebutuhan dan lingkungan yang spesifik pada bidang layanan kesehatan. Kerangka ini juga dapat diaplikasikan kepada semua klinisi pada berbagai tahapan karir mereka. Dalam kerangka kepemimpinan terdapat 7 domain yang ditunjukkan untuk proses pengembangan kepemimpinan klinis (gambar 1). Dalam masing-masing domain, terdapat 4 aspek pengembangan yang harus dimiliki. Dalam tiap aspek tersebut terdapat juga 4 tahapan yang membantu proses pengembangan kepemimpinan yaitu tahapan pribadi/ internal tim, tahapan seluruh pelayanan/ lintas tim, tahapan lintas pelayanan/ organisasi yang lebih luas dan tahapan seluruh organisasi/ sistem layanan kesehatan yang lebih luas. Adapun tujuh domain yang terdapat dalam kerangka kepemimpinan yaitu:

1. Menunjukkan Kualitas Pribadi
   Dalam domain ini, ada 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: mengembangkan kesadaran diri, mengelola diri sendiri, pengembangan pribadi berkelanjutan dan bertindak dengan integritas.
2. Bekerja dengan Orang Lain
   Dalam domain ini, 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: pengembangan jejaring, membangun dan memelihara hubungan, mendorong kontribusi dan bekerja di dalam tim.
3. Mengelola Pelayanan
   Empat aspek yang harus diperhatikan dalam domain ini, yaitu: perencanaan, mengelola sumber daya, mengelola orang dan mengelola kinerja.
4. Meningkatkan Pelayanan
   Dalam domain ini, ada 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: menjamin keselamatan pasien, evaluasi kritis, mendorong inovasi dan memfasilitasi transformasi.
5. Menetapkan Arah
   Dalam domain ini, 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: pengembangan jejaring, membangun dan memelihara hubungan, mendorong kontribusi serta bekerja didalam tim.
6. Membentuk Visi
   Aspek-aspek yang harus diperhatikan dalam domain ini, yaitu: mengembangkan visi organisasi, mempengaruhi visi pada sistem kesehatan yang lebih luas, mengkomunikasikan visi dan menempelkan visi.
7. Menyampaikan Strategi
   Dalam domain ini, 4 aspek yang harus diperhatikan, yaitu: membingkai strategi, mengembangkan strategi, implementasi strategi dan menempelkan strategi.

Mengikutsertakan aspek kepemimpinan dan manajemen dalam sistem pelayanan kesehatan – dalam skala tim, departemen, rumah sakit atau pemerintah dibidang kesehatan – bukanlah merupakan sebuah pilihan, namun kewajiban bagi semua klinisi. Dalam aspek pendidikan klinis dan medis, kata Tim Swanwick dan Judy McKimm, pendidik memiliki kewajiban untuk menjamin bahwa klinisi pada generasi mendatang cukup terlibat dan memiliki pengetahuan, kemampuan dan perilaku organisasi yang memadai untuk meningkatkan sistem pelayanan kesehatan. Karena, upaya untuk meingkatkan pelayanan kesehatan sangat bergantung pada perubahan sistem, bukan hanya perubahan di dalam tim.

{module [150]}

Oleh : Nasiatul Aisyah Salim SKM.,MPH

Kesehatan dan perawatan professional tidak hanya memerlukan yang ahli klinis namun juga memiliki kompetensi dalam hal keterampilan kepemimpinan dan manajemen yang memungkinkan mereka untuk lebih aktif terlibat dalam perencanaan, penyampaian dan tranformasi layanan untuk pasien. Dan untuk membuat suatu perubahan yang benar-benar terjadi, membutuhkan suatu kepemimpinan. Ada banyak contoh praktek yang buruk dan kegagalan system dalam perawatan kesehatan karena kurangnya kepemimpinan di tingkat individu, kelompok dan organisasi.

NHS (National Health Service) menyoroti pentingnya kepemimpinan yang efektif dalam system khususnya kebutuhan untuk lebih melibatkan dokter dalam kepemimpinan. Oleh Karena itu, kebutuhan untuk mengembangkan kemampuan kepemimpinan dokter sangat penting pada peningkatan klinis dan kinerja organisasi. Namun tidak hanya dokter saja yang perlu mengembangkan kepemimpinan namun semua profesi klinis (bidan, perawat, dll). Sehingga perlu untuk memasukkan kompetensi kepemimpinan dalam pendidikan dan pelatihan bagi semua profesi klinis yang mana akan membantu membangun landasan yang kuat untuk mengembangkan kepemimpinan di seluruh pelayanan kesehatan dalam memberikan perubahan.

NHS mengembangkan suatu kerangka kepemimpinan yang mana dengan adanya kerangka kepemimpinan akan menggambarkan kualitas pribadi seseorang dalam memimpin di setiap tingkatan. CLCF (Clinical Leadership Competency Framework) menggambarkan kompetensi mengenai kepemimpinan dan manajemen dalam perencanaan, pengiriman dan transformasi layanan. CLCF dibangun pada konsep kepemimpinan bersama yang tidak dibatasi untuk orang yang memegang peran kepemimpinan tertentu karena kepemimpinan bisa datang dari siapapun dalam organisasi.

Kerangka ini dirancang untuk digunakan sebagai alat untuk membantu dalam mendesain kurikulum program pelatihan dan pengembangan; menyoroti kekuatan tiap individu dan area pengembangan melalui penilaian diri dan umpan balik yang terstruktur; bantuan untuk mengembangkan pribadi dan kemajuan karir. Berikut Kerangka kompetensi dalam clinical leadership menurut NHS.

A. Menunjukkan Kualitas Personal:

Kepemimpinan efektif mensyaratkan individu-individu untuk bertindak di atas nilai-nilai, kekuatan dan kemampuan untuk menyampaikan pelayanan dengan standar tinggi. Untuk dapat melakukan itu, mereka harus menunjukkan efektivitas dalam:

1. Mengembangkan kesadaran diri, dengan menyadari nilai-nilai, prinsip dan asumsi pribadi dan mampu untuk belajar dari pengalaman
2. Manajemen diri, dengan mengatur dan melakukan manajemen diri sendiri sambil memperhitungkan kebutuhan dan prioritas hal lain
3. Pengembangan pribadi berkelanjutan, dengan belajar melalui partisipasi dalam pengembangan profesionalisme berkelanjutan dan dari pengalaman serta umpan balik
4. Bertindak dengan integritas, dengan berperilaku dalam sikap terbuka, jujur dan beretika

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Menunjukkan Kualitas Personal:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Mengembangkan Kesadaran Diri
Saya menyadari bagaimana nilai-nilai dan prinsip pribadi mempengaruhi saya dan juga berdampak pada orang lain
Saya mencari umpan balik dari orang lain terhadap kelemahan dan keterbatasan saya, kemudian memodifikasi perilaku saya berdasarkan umpan balik itu
Manajemen Diri
Saya tetap tenang dan fokus walau berada di bawah tekanan
Saya merencanakan beban kerja dan mengerjakannya sesuai komitmen saya untuk konsisten dengan standar tinggi yang menunjukkan fleksibilitas dan persyaratan layanan
Pengembangan Pribadi Berkelanjutan
Saya secara aktif mencari kesempatan untuk belajar dan berkembang
Saya mengaplikasikan pembelajaran saya pada pekerjaan
Bertindak dengan Integritas
Saya bertindak dengan sikap terbuka, jujur dan inklusif dengan menghormati budaya, keyakinan dan kemampuan orang lain
Saya berani bicara ketika ada hal yang bertentangan dengan etika dan nilai-nilai
TOTAL

B. Bekerja dengan Orang Lain:

Kepemimpinan yang efektif membutuhkan individu-individu yang dapat bekerja sama dengan orang lain dalam konteks tim dan jejaring untuk memberikan dan meningkatkan pelayanan. Agar dapat melakukannya, mereka harus menunjukkan efektivitas dalam:

1. Mengembangkan jejaring, dengan cara bekerja sama dengan pasien, perawat, pengguna layanan dan perwakilannya serta kolega di dalam dan diseluruh sistem
2. Membangun dan mempertahankan hubungan, dengan saling mendengarkan, mendukung, mengumpulkan kepercayaan dan menunjukkan kesepahaman
3. Mendorong kontribusi, dengan cara menciptakan lingkungan yang membuat semua orang terdorong untuk berkontribusi
4. Bekerja dalam tim, untuk menyampaikan dan meningkatkan layanan

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Bekerja dengan Orang Lain:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Mengembangkan Jejaring
Saya mengidentifikasi kesempatan untuk bekerja sama secara kolaborasi dengan orang lain demi membawa nilai tambah untuk perawatan pasien
Saya membagi informasi dan sumber-sumber daya dari seluruh jejaring
Membangun dan Mempertahankan Hubungan
Saya berkomunikasi dengan jelas dan efektif kepada orang lain
Saya mendengarkan dan memperhitungkan kebutuhan dan perasaan orang lain
Mendorong Kontribusi
Saya secara aktif mencari kontribusi dan pandangan dari orang lain
Saya nyaman melakukan manajemen saat ada konflik kepentingan atau perbedaan opini
Bekerja dalam Tim
Saya tempatkan diri saya di depan untuk memimpin tim dan selalu memastikan bahwa saya melibatkan orang yang tepat pada saat yang tepat
Saya berterima kasih dan mengapresiasi usaha orang lain di dalam tim dan menghargai keputusan tim
TOTAL

C. Manajemen Pelayanan:

Kepemimpinan yang efektif menuntut individu-individu untuk fokus pada keberhasilan organisasi tempatnya bekerja. Untuk dapat melakukan itu, mereka harus efektif di dalam:

1. Merencanakan, dengan secara aktif berkontribusi untuk melakukan perencanaan dalam upaya pencapaian tujuan
2. Mengatur sumber daya, dengan mengetahui sumber daya yang tersedia dan menjamin bahwa sumber daya tersebut digunakan secara efisien, aman dan sesuai untuk berbagai macam kebutuhan
3. Mengatur manusia, dengan menyediakan arahan, meninjau kinerja, memotivasi dan mempromosikan kesetaraan dan keberagaman
4. Mengatur kinerja, dengan memastikan pola kerja yang dapat mengukur keluaran layanan

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Manajemen Layanan:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Merencanakan
Saya gunakan umpan balik dari pasien, pengguna layanan dan teman-teman ketika mengembangkan perencanaan
Saya menilai opsi yang tersedia dalam konteks resiko dan keuntungan
Mengatur Sumber Daya
Saya menyampaikan pelayanan yang aman dan efektif dengan pengalokasian sumber daya
Saya bertindak ketika sumber daya tidak digunakan secara efisien dan efektif
Mengatur Manusia
Saya mendukung anggota tim dalam meningkatkan peran dan tanggung jawab mereka
Saya memberikan arah dan tujuan yang jelas kepada orang lain
Mengatur Kinerja
Saya menganalisis informasi dari berbagai sumber mengenai kinerja
Saya bertindak untuk meningkatkan kinerja
TOTAL

D. Meningkatkan pelayanan

Kepemimpinan yang efektif mensyaratkan individu-individu untuk membuat perbedaan terhadap kesehatan seseorang dengan memberikan pelayanan kualitas tinggi dan melakukan mengembangkan perbaikan layanan. Untuk dapat melakukan hal ini, mereka harus dapat:

1. Menjamin keselamatan pasien, dengan menilai dan mengelola resiko pada pasien yang terkait pengembangan layanan, menyeimbangkan pertimbangan ekonomi dengan kebutuhan keselamatan pasien
2. Evaluasi kritis, dengan mampu berfikir secara analitik, konseptual dan mampu mengidentifikasi pada aspek mana sebuah layanan dapat ditingkatkan serta dapat bekerja secara individual sebagai bagian dari tim
3. Mendorong perbaikan dan inovasi, dengan menciptakan iklim perbaikan layanan secara terus menerus
4. Memfasilitasi transformasi, dengan berkontribusi secara aktif untuk mengubah proses-proses yang memicu perbaikan layanan.

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Manajemen Layanan:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Menjamin Keselamatan Pasien
Saya bertindak ketika menemukan ketidakberesan pada aspek keselamatan pasien
Saya meninjau praktek untuk meningkatkan keselamatan pasien dan meminimalisir resiko
Evaluasi Kritis
Saya menggunakan umpan balik dan pasien, perawat dan pengguna layanan untuk meningkatan pemberian layanan
Saya bekerja dengan orang lain untuk mengevaluasi pelayanan kami secara konstruktif
Mendorong Perbaikan dan Inovasi
Saya mengemukakan ide-ide untuk meningkatkan kualitas layanan
Saya mendorong debat mengenai ide-ide baru dengan kelompok orang yang lebih luas
Memfasilitasi Transformasi
Saya menyuarakan kebutuhan akan perubahan dan dampaknya pada manusia dan pelayanan
Saya memfokuskan diri saya dan memotivasi orang lain untuk menjamin terjadinya perubahan
TOTAL

E. Menentukan Arah

Kepemimpinan yang efektif mensyaratkan masing-masing individu untuk berkontribusi terhadap strategi dan aspirasi organisasi dan bertindak dengan perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai tersebut. Untuk dapat melakukan ini, masing-masing individu harus menunjukkan efektivitas dalam:

1. Mengidentifikasi konteks untuk perubahan, dengan menyadari faktor-faktor yang perlu diperhitungkan
2. Mengaplikasikan pengetahuan dan bukti ilmiah, dengan mengumpulkan informasi untuk menciptakan perubahan berbasis bukti pada sistem dan pada proses dalam upaya mengidentifikasi kesempatan untuk perbaikan layanan
3. Membuat keputusan, dengan menggunakan nilai-nilai yang mereka pegang dan berbagai bukti ilmiah
4. Mengevaluasi dampak, dengan melakukan pengukuran dan evaluasi keluaran, membuat tindakan korektif ketika dibutuhkan dan bertanggung jawab untuk memperhitungkan keputusan mereka

Berikut adalah Instrumen Penilaian Mandiri untuk aspek Manajemen Layanan:

Item	Frekuensi
	Sering	Kadang-Kadang	Jarang
Mengidentifikasi Konteks untuk Perubahan
Saya mengidentifikasi pihak penggerak perubahan (seperti politik, sosial, ekonomi, organisasi dan lingkungan profesional)
Saya mengantisipasi tantangan masa depan yang akan menciptakan perubahan, lalu mengkomunikasikan hal ini kepada orang lain
Mengaplikasikan Pengetahuan dan Bukti
Saya menggunakan data dan informasi untuk menyarankan perbaikan layanan
Saya mempengaruhi orang lain untuk menggunakan pengetahuan dan bukti ilmiah untuk mencapai best practice
Membuat Keputusan
Saya berkonsultasi dengan orang-orang kunci dan kelompok saat membuat keputusan yang perlu memperhitungkan nilai-nilai dan prioritas layanan
Saya secara aktif terlibat dalam proses pembuatan keputusan, baik formal maupun informal, mengenai masa depan layanan
Mengevaluasi Dampak
Saya bertanggung jawab untuk menempelkan pendekatan baru ke dalam praktek kerja
Saya mengevaluasi dampak perubahan pada pasien dan proses pemberian layanan
TOTAL

Cara mengisi:

1. Pada skala frekuensi yang ada di sebelah masing-masing pernyataan, pilihlah nilai yang sesuai kondisi Anda
2. Jumlahkan hasil isian Anda
3. Jumlah hasil isian mencerminkan diri Anda saat ini. Bila isian Anda didominasi jawaban “Jarang”, berarti ini adalah area yang perlu dikembangkan lebih lanjut. Bila isian Anda kebanyakan adalah “Sering”, maka pastikan bahwa ini bukanlah hal yang berlebihan. Kekuatan yang berlebihan bisa menjadi sesuatu yang Anda andalkan namun sebaliknya, juga dapat berdampak negatif pada kinerja Anda.

Bila semua instrumen sudah terisi, Anda disarankan untuk mendiskusikan hasilnya dengan manajer, mentor atau teman yang Anda percaya. Ada baiknya orang-orang tersebut juga mengunduh dokumen instrumen dan memberikan penilaian kepada Anda pada beberapa ataupun seluruh domain kepemimpinan. Duduk bersama untuk membandingkan penilaian mereka dan penilaian Anda sendiri dapat menghasilkan wawasan yang bernilai bagi perilaku kepemimpinan Anda. Selanjutnya, Anda mungkin memiliki rencana perbaikan pada domain-domain kepemimpinan tertentu. Berikut saran bagi Anda:

1. Tentukan rencana aksi Anda secara spesifik, terukur, berbasis tindakan, realistis dan terikat waktu, atau istilahnya SMART (Specific, Measurable, Action oriented, Realistic and Time bound). Ini akan sangat membatu dalam upaya mencapai tujuan Anda
2. Mengidentifikasi individu-individu yang akan Anda ajak bicara terkait rencana aksi ini dan yang akan membantu Anda untuk mewujudkan rencana ini
3. Menilai hambatan potensial dan bagaimana Anda akan mengatasi hal tersebut
4. Memikirkan cara untuk menggunakan kekuatan Anda untuk mencapai tujuan
5. Identifikasi sumber daya yang tersedia pada Anda atau yang Anda butuhkan untuk mencapai tujuan
6. Tulis langkah-langkah aksi untuk membantu mencapai tujuan Anda dan menetapkan tanggal pemenuhan untuk masing-masing tahapan
7. Tetapkan waktu untuk mengevaluasi kemajuan upaya pencapaian tujuan Anda.

Sumber: NHS Leadership Academy

{module [150]}