Category: Artikel

Oleh : Nasiatul Aisyah Salim SKM.,MPH

Kesejangan antara pedoman berbasis bukti dan praktek dalam perawatan kesehatan sangatlah luas yang mana angka kematian ibu dan anak tinggi meskipun tersedia intervensi yang cost-effective. Pada tahun 2010, hanya 19 dari 68 negara yang telah mencapai Millenium Development Goal 4 (Pengurangan dua pertiga angka kematian pada anak kurang dari 5 tahun selama 1990-2015).

Program Departemen Kesehatan untuk kesehatan ibu, bayi dan anak mencakup promotif, preventif dan kuratif. Meskipun program tersebut nasional, implementasinya sangat bervariasi di tingkat kabupaten. Hal ini disebabkan tantangan sistem kesehatan termasuk kepemimpinan, manajemen, penggunaan data lokal untuk pengambilan keputusan dan tantangan masyarakat seperti sosiokultural, hambatan geografi dan finansial dalam mengakses perawatan kesehatan.

Juli 2008, The Institute for Healthcare Improvement (IHI), the National Catholic Health Service (NCHS) dan The Ghana Health Service (GHS) bekerjasama untuk membangun proyek ‘Fives Alive‘. GHS menyediakan sekitar 70 % dari perawatan kesehatan di sektor publik, sedangkan NCHS menyediakan sekitar 25 %. Keduanya adalah lembaga pelayanan dari Departemen kesehatan. IHI adalah organisasi yang berbasis di Amerika non pemerintah yang menggunakan quality improvement sebagai metode untuk meningkatkan hasil kesehatan. Proyek ‘Fives Alive‘ bertujuan untuk menguji efektivitas quality improvement sebagai cara untuk mempercepat pencapaian MDG 4 sampai implementasi yang luas dan dapat diandalkan dari program nasional KIA.

Metode Quality Improvement (QI) yang digunakan dalam proyek ini didasarkan pada Model For Improvement (MFI) dan IHI Improvement Collaborative Model. MFI memerlukan pengembangan tujuan yang jelas yang dibagi dalam sistem tertentu, transparan dan seringnya pemantauan data untuk menentukan pengaruh perubahan system, ide untuk perbaikan yang diikuti oleh siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act) untuk pengujian, pembelajaran dan perbaikan yang berkesinambungan. Sedangkan model peningkatan kolaboratif yaitu menyatukan staf kesehatan dari fasilitas yang berbeda untuk berbagi dan belajar dari satu sama lain untuk mempercepat peningkatan diseluruh jaringan. Desain ini cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan konteks lokal, tidak memerlukan sumber daya yang besar dan dipromosikan keberlanjutannya dengan melibatkan kepemimpinan lokal dan penggunaan metode QI untuk pemimpin, manajer dan staf di lini depan.

Diagram pendorong pencegahan kematian anak merupakan pengembangan yang berasal dari ide-ide perubahan yang mana akan diuji, diadaptasi atau diterapkan dalam proyek ini dengan mengumpulkan pendorong primer (penyebab kematian balita) dalam konteks pedesaan di Ghana yang masing-masing menjadi titik fokus untuk diuji. Awalnya diagram ini didasarkan pada data yang tersedia dan hasil penilaian kontekstual. Berikut diagram pendorong pencegahan kematian Anak di Ghana

 

Gambar. Diagram Pendorong Pencegahan Kematian Anak di Ghana

Keberhasilan utama pada proyek ini adalah (1) keterlibatan pemangku kepentingan lokal untuk meningkatkan kinerja sistem, (2) kapasitas dari pemimpin, manajer dan penyedia pelayanan kesehatan lini depan dalam metode QI, (3) penggabungan ide lokal kedalam perubahan. Namun dalam mewujudkan implementasi ini terdapat tantangan yang perlu diketahui meliputi komitmen dan kepemimpinan di tingkat kabupaten; kesulitan dalam menentukan jadwal workshop yang tepat karena bersaing dengan prioritas program lain; kesulitan dalam merekrut staf proyek, keterlambatan dalam pelaporan; sistem data yang lemah karena akurasi data, kelengkapan dan ketepatan waktu; dan pelatihan berulang karena pergantian staf proyek.

Referensi :

Nana A et al. (2012) A Nationwide Quality Improvement Project To Accelerate Ghana’s Progress Toward Millennium Development Goal Four : Design and Implementation Progress. International Journal for Quality in Health Care Vol 24 No 6.

{module [150]}

Oleh : Nasiatul Aisyah Salim SKM.,MPH

Pemanfaatan informasi kesehatan dari internet dalam pelayanan kesehatan terus meningkat dan dapat dikatakan sebagai revolusi bagi pasien. Aktivitas yang biasa dilakukan pasien dalam penggunaan internet antara lain untuk (1) memutuskan cara mengobati penyakit, (2) menanyakan hal-hal baru atau meminta pendapat kedua dari dokter lain, (3) membuat keputusan untuk berkunjung ke dokter, dan (4) mencari cara merawat diri sendiri. Sehingga penggunaan internet dapat menimbulkan model consumerist yang membuat hubungan pasien dan dokter menjadi lebih efektif.

Dokter akan menghadapi pertanyaan-pertanyaan dari pasien terkait informasi yang mereka peroleh dari internet seperti ketika pasien mempertimbangkan untuk berkonsultasi dengan dokter tentang kondisi kesehatan, beberapa pasien mungkin akan melakukan banyak riset sebelum melakukan kunjungan medis karena pasien akan merasa lebih percaya diri dalam menangani kondisi medisnya. Akan tetapi, dokter yang terbiasa dengan peran otoriter atau selalu dituruti mungkin akan kesulitan menyesuaikan diri dengan model consumerist ini dan pasien yang mengerti informasi akan dipandang sebagai tantangan terhadap kewenangan medis yang “tradisional”.

Dampak Positif. Penggunaan informasi internet dapat mempererat kerjasama dan komunikasi antara dokter dan pasien. Jika akses internet semakin mudah di ruang pemeriksaan maka dokter dan pasien dapat meninjau informasi kesehatan bersama-sama melalui internet lalu mengembangkan informasi tersebut dengan cara pasien mengemukakan pendapatnya dan dokter memberikan saran secara langsung. Bagaimanapun, tenaga medis tidak hanya menanggapi pasien yang berpendidikan, tetapi juga membantu untuk mendidik mereka. Berbagai pendekatan konstruktif bisa dilakukan seperti penggunaan website yang mana dokter berperan menjadi konsultan, dokter menyediakan pelayanan berbasis website kepada pasien misalnya perangkat penatalaksanaan penyakit dan protokol perawatan pasien. Sehingga dokter yang “akrab dengan internet” akan lebih efektif menjalin hubungan yang tulus dengan pasien sehingga berkontribusi pada pelayanan kesehatan yang berkualitas dan menciptakan hubungan dokter-pasien yang lebih saling mempercayai.

Dampak negatif. Namun yang perlu diperhatikan, walaupun internet menjadi alat yang sangat berguna bagi pasien ketika mencari informasi kesehatan yang dibutuhkan, tetapi juga bisa sangat membingungkan karena beberapa situs yang mungkin tidak akurat (tidak update informasi). Sehingga pasien perlu selektif dalam mencari informasi medis dari internet walaupun sumbernya “dapat dipercaya” misalnya

1. Alamat Website : carilah alamat website dari badan pemerintah yang menggunakan (.gov atau .go.id), institusi pendidikan yang menggunakan (.edu atau .ac.id), organisasi profesional dan rumah sakit yang menggunakan (.org atau .com)
2. Currency (kekinian) : Website harus mengandung informasi terkini dengan mencantumkan tanggal pembaruan terakhir
3. Informasi Aktual : Informasi harus faktual dan bersumber dari informasi yang andal seperti literatur profesional, intisari penelitian. Referensi dan sumber harus dicantumkan dengan jelas. Penulis atau kontributor disebutkan sebagai tenaga medis. Informasi kontak meliputi alamat email pengurus website harus dicantumkan. Informasi yang mengandung pendapat harus dijelaskan sebagai opini dan narasumber haruslah orang atau organisasi yang berkualifikasi. Klaim tentang perawatan, produk dan pelayanan harus didukung dengan bukti.
4. Keterbukaan : Kepemilikan web, pihak-pihak komersial terkait dinyatakan dengan jelas. Potensi konflik kepentingan dicatat. Iklan dipisahkan dari isi situs yang sebenarnya. Sasaran web untuk konsumen atau petugas kesehatan dinyatakan dengan jelas. Informasi rahasia tentang pribadi pasien atau pengunjung website tidak boleh diungkapkan.

Referensi :

Hedy S., Catherine E., David C. 2007. Untangling the Web – The Impact of Internet Use on Health Care and The Physician-patient relationship. Patient Education and Counseling.

{module [150]}

Oleh: Erich Richardo dan Hanevi Djasri

Pengukuran merupakan konsep sentral dalam peningkatan mutu. Dengan pengukuran akan tergambarkan apa yang sebenarnya sedang dilakukan sarana pelayanan kesehatan dan membandingkannya dengan target sesungguhnya atau harapan tertentu dengan tujuan untuk mengidentifikasi kesempatan untuk adanya peningkatan mutu (Shaw, 2003).

Mengukur mutu pelayanan kesehatan baik di tingkat primer seperti Puskesmas dan tingkat lanjut seperti rumah sakit memerlukan indikator mutu yang jelas. Namun menyusun indikator yang tepat tidaklah mudah. Kita perlu mempelajari pengalaman berbagai institusi yang telah berhasil menyusun indikator mutu pelayanan kesehatan yang kemudian dapat digunakan secara efektif mengukur mutu dan meningkatkan mutu.

Salah satu pengalaman tersebut dapat dipelajari dari program Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospital (PATH) dengan langkah-langkah sebagai berikut (WHO, 2006):

1. Menyusun model konseptual: identifikasi dimensi dan sub-dimensi dan bagaimana hubungan antaranya satu sama lain
2. Melakukan penapisan awal indikator kinerja yang ada dan critical review
3. Menetapkan indikator komplementer untuk mengisi area-area yang belum ditunjang oleh indikator awal berdasarkan literatur ilmiah
4. Melakukan pemilihan awal indikator berdasarkan expert opinion dan bukti-bukti awal
5. Melakukan penelitian yang ekstensif untuk mendapatkan literatur mengenai angka prevalensi, bukti pendukung, reliabitas dan validitas, survey pada negara yang berpartisipasi
6. Melakukan pemilihan akhir berdasarkan pakar, berdasarkan informasi yang didapatkan pada langkah 5, menggunakan nominal group tehnic (NGT)

Dalam pemilihan tersebut, WHO menggunakan kriteria-kriteria berikut ini (WHO, 2006):

Kriteria untuk indikator

1. tingkat kepentingan dan relevansi: indikator harus menggambarkan aspek-aspek yang bermanfaat bagi penggunanya dan relevan dengan konteks kesehatan saat ini. Kepentingan tersebut dapat diperjelas dengan adanya kebijakan nasional ataupun internasional (seperti WHO Health for All Framework). Indikator klinis harus berfokus pada kejadian yang memiliki angka prevalensi tinggi (high prevalence rate) dan memiliki beban berat (high burden).
2. berpotensi untuk dapat digunakan (dan disalahgunakan) dan hasilnya dapat ditindaklanjuti: rumah sakit harus dapat menindaklanjuti permasalahan yang muncul dari indikator yang ada. Dengan demikian, rumah sakit harus memiliki tanggung jawab, kontrol substansial, dan kemampuan untuk mengimplementasikan strategi untuk peningkatan kinerja.

Kriteria untuk alat ukur

3. reliabilitas: Indikator diharapkan memiliki spesifikasi yang detail dan jelas untuk numerator dan denominatornya. Pengumpulan data yang seragam mudah dipahami dan mudah untuk diimplementasikan. Reliabilitas meningkat ketika pengukuran yang dilakukan hanya sesedikit mungkin bergantung pada penilaian subyektif. Ini juga termasuk konsep konsistensi internal, stabilitas test/test ulang, dan kesepahaman antar pengukuran.
4. face validity (juga dikenal sebagai akseptabilitas): terdapat kesepakatan di antara pengguna dan pakar bahwa pengukuran ini berhubungan dengan dimensi (atau subdimensi) yang akan dijangkau.
5. content validity: model teoritis mendukung bahwa pengukuran ini berhubungan dengan subdimensi kinerja yang akan dijangkau dan pengukuran ini menjangkau seluruh domain dan tidak hanya sebagian aspek spesifik saja.
6. contruct validity: bukti empiris menunjukkan bahwa pengukuran ini berhubungan dengan pengukuran kinerja yang lainnya
7. beban untuk pengumpulan data: ini termasuk juga pertimbangan ketersediaan data, biaya, ketepatan waktu sehingga didapatkan data yang berkualitas, dan derajat kemudahan untuk pengumpulan data. Indikator (misalnya kejadian sentinel) tidak harus dieksklusi hanya karena data yang dibutuhkan tidak akurat atau sering hilang. Justru adanya pengukuran ini dapat dipergunakan sebagai kesempatan untuk mengidentifikasi dan menanggapi kebutuhan akan pendidikan dan peningkatan untuk menunjang sistem informasi yang efektif. Demikian pula untuk indikator yang berdasarkan data yang dikumpulkan secara manual tidak harus dieksklusi karena malah dapat menjadi sarana latihan dan belajar bagi staf dan meningkatkan kualitas pengumpulan data.

Kriteria untuk kumpulan indikator

8. face validity: Apakah kumpulan indikator tersebut dapat diterima oleh para penggunanya?
9. content validity: Apakah semua dimensi dijangkau dengan tepat?
10. construct validity: Bagaimana indikator-indikator tersebut saling terkait satu dengan yang lainnya? Apakah indikator dari dimensi yang berbeda saling berhubungan (discrimination criteria)? Apakah indikator dari dimensi yang sama saling berhubungan (convergence criteria)?

Pengalaman lain yang dapat dicontoh adalah dari proses pemilihan indikator kinerja menurut USAID (1996), yang terdiri atas:

1. Klarifikasi pernyataan hasil – Indikator kinerja yang baik diawali dengan pernyataan hasil yang baik yang dapat dipahami dan disetujui oleh semua orang.
2. Susun daftar kemungkinan indikator yang ada – Biasanya terdapat beberapa macam indikator untuk suatu outcome yang diinginkan, tetapi beberapa lebih tepat dan lebih bermanfaat daripada yang lainnya. Dalam pemilihan indiator, jangan terlalu cepat menentukan pilihan pada indikator yang muncul pertama dalam pikiran karena nyaman atau dirasa lebih jelas. Lebih baik disusun daftar alternatif yang ada, kemudian dinilai dengan suatu kriteria.
3. Lakukan penilaian pada setiap indikator yang memungkinkan – Dalam pemilihan ini dapat digunakan tujuh kriteria berikut untuk menilai ketepatan dan manfaat dari masing-masing indikator. Ketika menilai dan membandingkan masing-masing indikator yang ada, sangat baik apabila digunakan matriks dengan tujuh kriteria tersebut pada satu baris atas dan kandidat indikator yang ada didaftar ke bawah. Dengan skoring sederhana, seperti dengan angka 1-5, nilai masing-masing indikator terhadap masing-masing kriteria tersebut. Peringkat ini akan membantu dalam proses pemilihan. Bagaimanapun, proses ini dapat diterapkan secara fleksibel karena tidak semua tujuh kriteria tersebut sama-sama pentingnya.
4. Pilih indikator kinerja yang terbaik – Langkah selanjutnya ialah dengan mempersempit daftar indikator tersebut menjadi daftar indikator final yang akan digunakan untuk menilai kinerja. Dalam hal ini juga harus diperhatikan untuk selektif dalam menetapkan indikator, karena dalam setiap pengumpulan dan analisis data selalu dibutuhkan biaya. Pembatasan jumlah indikator yang digunakan untuk suatu tujuan tertentu harus dilakukan (dua atau tiga indikator saja untuk suatu tujuan yang serupa). Pilih hanya indikator yang mewakili dimensi dasar dan penting dari tujuan yang ingin dicapai.

{module [150]}

oleh: Citra Jaya, Donni Hendrawan, Ni MAS Ratna Sudewi, dan Tono Rustiano
Direktorat Perencanaan, Pengembangan dan Teknologi Informasi PT Askes (Persero)

Sejak tahun 2008, Indonesia telah membayar rumah sakit yang melayani program Jamkesmas dengan sistem pembayaran prospektif yang dikemas dalam bentuk DRG (Diagnosis-Related Group). Sistem ini akan berlanjut di tahun 2014 melalui program Jaminan Kesehatan Nasional. BPJS Kesehatan akan membayar Rumah sakit berdasarkan besaran yang sudah ditetapkan sesuai dengan diagnosa pasien.

Meskipun telah dilaksanakan lebih dari lima tahun, belum ada studi yang mempelajari dampak sistem pembayaran prospektif terhadap kualitas dan biaya layanan kesehatan di Indonesia. Proses verifikasi rawat inap yang dilakukan di Indonesia masih bersifat administratif tanpa memeriksa dampak sistem pembayaran prospektif terhadap kualitas dan biaya pelayanan kesehatan.
Padahal, dampak perubahan sistem pembayaran perlu dipantau. Berbagai literatur menunjukkan bahwa rumah sakit mengantisipasi perubahan sistem pembayaran ini dengan menyesuaikan layanan rawat inap agar tetap memperoleh keuntungan.

Penurunan Kualitas Layanan

Dampak buruk penyesuaian sistem pembayaran rumah sakit terhadap kualitas layanan rawat inap telah banyak dipublikasikan dalam jurnal-jurnal internasional. Berbagai jurnal juga menjelaskan peningkatan biaya pelayanan kesehatan yang harus dibayarkan oleh asuransi kesehatan akibat implementasi DRG.

Perubahan kualitas layanan rawat inap pasca perubahan sistem pembayaran rumah sakit telah banyak terjadi khususnya di Amerika Serikat. Rata-rata durasi rawat inap turun drastis pasca penerapan sistem pembayaran prospektif dalam bentuk Diagnosis-Related Groups/DRG. Untuk pasien psikiatri misalnya, durasi rawat inap turun 15% sejak sistem pembayaran prospektif diterapkan.

Tidak hanya di Amerika Serikat, penurunan durasi rawat inap pasca perubahan sistem pembayaran juga terjadi di negara-negara Eropa seperti Belgia, Swiss, Israel dan Austria.

Pengurangan durasi rawat inap menjadi salah satu strategi rumah sakit untuk menghemat biaya untuk memaksimalkan keuntungan dengan memanfaatkan selisih antara tarif DRG dengan biaya rawat inap yang sesungguhnya. Setidaknya di Amerika Serikat, strategi ini telah berhasil menghemat biaya pelayanan rawat inap7 yang berimplikasi pada peningkatan keuntungan rumah sakit.

Selain itu, strategi rumah sakit dalam mengendalikan biaya dapat dilakukan dengan cara melakukan tindakan operasi di pelayanan rawat jalan, menolak pasien yang kondisinya parah atau tanpa asuransi, serta mengurangi pemberian layanan kesehatan penunjang diagnostik.

Bagi perusahaan asuransi kesehatan, strategi rumah sakit ini perlu dianalisis lebih lanjut. Upaya penghematan biaya cenderung berbanding terbalik dengan upaya peningkatan kualitas pelayanan kesehatan. Dampaknya, biaya yang harus dikeluarkan asuransi kesehatan meningkat.

Di Kanada misalnya, turunnya durasi rawat inap memiliki dampak pada meningkatnya kunjungan balik pasien, yang merupakan salah satu indikator kualitas layanan kesehatan. Kunjungan balik pasien uterine atau prosedur adnexal juga meningkat secara signifikan di dua tahun pertama pasca perubahan sistem pembayaran.

Hal serupa ditemui di Norwegia dimana pasien dengan durasi rawat inap yang relatif singkat akan meningkatkan risiko kunjungan balik ke rumah sakit. Studi lain juga menemukan bahwa selain meningkatnya kunjungan balik, kondisi kesehatan pasien saat kunjungan balik juga makin buruk jika dibandingkan masa sebelum sistem pembayaran prospektif.

Tingkat kunjung balik ke rumah perawatan (nursing homes) setelah dipulangkan dari rumah sakit meningkat tiga kali lipat pada pasien yang baru dipulangkan satu minggu, pasca penerapan sistem pembayaran prospektif. Pada studi khusus orang-orang cacat, penurunan durasi rawat inap selama 6.07 hari (standar deviasi 3.23) dan peningkatan tingkat kunjung balik ditemui di seluruh jenis kecacatan. Peningkatan tingkat kunjung balik bervariasi dari 6.7% untuk pasien amputasi, dan 1.4% untuk pasien ortopedi.

Hubungan antara durasi rawat inap dengan tingkat kematian juga dipelajari di beberapa penelitian. Pada tahun 1991-1997, pasien myocardial infarction di Amerika Serikat yang dipulangkan dini tingkat kematiannya meningkat sebesar 21% sampai 72%. Selain itu, studi lain juga menyimpulkan kondisi pasien yang dipulangkan lebih dini cenderung belum stabil.

Di sisi lain, durasi rawat inap yang lebih singkat dari seharusnya, setelah mempertimbangkan diagnosa dan tingkat keparahan, menjadi indikator upaya rumah sakit untuk menurunkan biaya dan meningkatkan keuntungan dengan memulangkan pasien lebih cepat.

Studi lain mempelajari hubungan antara durasi rawat inap dengan tingkat kunjungan balik dan menyimpulkan bahwa meningkatnya kunjungan balik ke rumah sakit lebih disebabkan karena upaya rumah sakit memperoleh tambahan keuntungan ketimbang karena morbiditas.

Jelaslah, bahwa durasi perawatan dapat digunakan sebagai indikator kinerja rumah sakit dan ukuran pemanfaatan sumber daya. Durasi perawatan juga sering menjadi indikator kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit. Dipulangkannya pasien rawat inap lebih cepat daripada seharusnya dapat diasosiasikan dengan pengurangan kualitas pelayanan kesehatan. Di sisi lain, durasi perawatan yang panjang juga bisa disebabkan layanan kesehatan yang buruk. Jadi durasi perawatan bisa menjadi sebab dan akibat dari kualitas layanan yang buruk. Ambiguitas ini menyebabkan perlunya indikator tambahan untuk mengukur kualitas pelayanan kesehatan.

Verifikasi Medicare

Perusahaan asuransi mengevaluasi pelayanan rawat inap untuk dua tujuan. Pertama, untuk memastikan perawatan yang diberikan rumah sakit kepada pasien rawat inap memang benar diperlukan dan sesuai. Kedua adalah untuk mengendalikan biaya yang berhubungan dengan pelayanan rawat inap.

Beberapa literatur menggunakan ‘kunjungan balik pasien pasca pemulangan rawat inap’ atau ‘tingkat kematian pasien pasca pemulangan rawat inap’ sebagai ukuran kualitas layanan. Pasien yang dipulangkan lebih cepat diasumsikan belum sepenuhnya pulih dari penyakitnya, sehingga dalam waktu yang tidak terlalu lama setelah dipulangkan akan kembali membutuhkan layanan kesehatan. Logika yang sama dapat diterapkan untuk hubungan antara durasi rawat inap dengan tingkat kematian pasca layanan rawat inap.

Di Amerika Serikat, evaluasi dilakukan ketika pasien melakukan kunjungan balik, ditransfer dari satu rumah sakit ke rumah sakit lain, dan juga pada pelayanan rawat inap. Pada pelayanan yang disebutkan terakhir, evaluasi dilakukan dengan mengamati durasi rawat inap. Misalkan, durasi rawat inap untuk diagnosa tertentu yang melenceng jauh dari rata-rata (kurang dari satu standar deviasi dari rata-rata durasi rawat inap), durasi rawat inap yang melebihi rata-rata, atau biaya kesehatan anak-anak yang jauh melebihi rata-rata akan dievaluasi kebutuhan medisnya pasca dipulangkan.

Contoh lain dari evaluasi utilisasi pelayanan rawat inap. Ada rumah sakit yang ingin memulangkan pasien dan kembali memasukkannya untuk mendapatkan dua tagihan yang berbeda. Pihak pembayar dapat menghalangi praktek ini dengan menolak pembayaran untuk perawatan kedua. Evaluasi dilakukan secara acak pada kasus-kasus outlier (tidak lazim) seperti kunjungan balik 15 hari pasca rawat inap, dan pada kasus-kasus tanpa diagnosa. Hasil evaluasi dapat digunakan untuk mengurangi kunjungan rawat inap pada prosedur yang bisa dilakukan dipelayanan rawat jalan, atau prosedur yang dirasakan tidak perlu atau tidak pantas.

Medicare Fiscal Intermediaries (FI) dan Medicare Administrative Contractors (MAC) melakukan evaluasi medis untuk mencegah pembayaran yang tidak lazim untuk klaim rawat inap rumah sakit. Evaluasi medis adalah proses yang dilakukan kontraktor Medicare untuk memastikan tagihan rawat inap sesuai dengan ketentuan pada peraturan.

Selain mengandalkan sumber daya internal Medicare, proses evaluasi juga melibatkan sumber daya eksternal seperti perawat rumah sakit. Proses evaluasi ini dilakukan untuk mengevaluasi kebutuhan pasien akan perawatan di rumah sakit. Perawat mendiskusikan kebutuhan medis untuk pasien rawat inap. Pasien tidak boleh diberi layanan yang tidak perlu, tidak layak, berlebihan, atau layanan yang tidak diatur dalam peraturan. Kualitas dan durasi rawat inap harus sesuai dengan standar medis dan sesuai dengan gejala, tanda-tanda, serta diagnosa pasien.

Verifikasi Askeskin Jamkesmas

Sayangnya, evaluasi sistematis tentang kualitas layanan rawat inap pada program Askeskin dan Jamkesmas belum banyak dilakukan. Data Survei Sosial Ekonomi Nasional (Susenas) mengindikasikan turunnya durasi rawat inap peserta Askeskin/Jamkesmas pada periode tahun 2004-2009, namun hubungannya dengan perubahan sistem pembayaran rumah sakit masih belum jelas. Studi tersebut juga menemukan bahwa metode verifikasi yang dilakukan oleh verifikator independen Jamkesmas baru sebatas pemeriksaan kelengkapan dokumen yang sifatnya administratif. Verifikasi belum sampai pada upaya memeriksa kualitas layanan kesehatan yang diberikan rumah sakit.

Sampai dengan saat tulisan ini disusun, belum ditemukan bukti ilmiah yang mendukung penurunan kualitas layanan rawat inap dihubungkan dengan penerapan tarif tarif INA-DRG pada program Jamkesmas.

Proses evaluasi klaim Jamkesmas baru berhasil mengidentifikasi DRG upcoding, yaitu kecurangan rumah sakit dalam pemberian kode diagnosa dengan memberikan kode diagnosa yang berbiaya lebih tinggi. Efektifitas sistem pembayaran INA-DRG terhadap pengendalian biaya sendiri belum jelas. Perubahan sistem pembayaran dari fee-for-service yang dianut Askeskin ke sistem pembayaran INA-DRG yang dianut Jamkesmas baru terbukti mempersingkat durasi rawat inap, namun dampaknya terhadap kualitas dan biaya pelayanan kesehatan yang dibayarkan belum terbukti.

Persiapan JKN dan BPJS Kesehatan

Sesuai amanat Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN), pada tahun 2014 PT Askes (Persero) yang akan berubah menjadi BPJS Kesehatan diwajibkan menerapkan sistem pembayaran Indonesia Case Base Groups (INA-CBGs). Sayangnya, ketentuan ini tidak dibekali dengan informasi perubahan kualitas layanan kesehatan pasca penerapan sistem pembayaran prospektif. Hal ini akan membuat BPJS Kesehatan tidak dapat mengukur potensi kerugian finansial yang diakibatkan implementasi INA-CBGs, setidaknya pada tahun-tahun pertama penyelenggaraan JKN.

Kondisi ini berbeda dengan Amerika Serikat, di mana perusahaan asuransi mendapatkan informasi akurat tentang dampak implementasi DRG. Salah satu informasi penting adalah biaya akibat kunjungan balik. Kunjungan balik menjadi komponen biaya yang cukup besar pada pengeluaran kesehatan yaitu mencapai 24% dari total pengeluaran Medicare. Pada tahun 2010, tingkat kunjungan balik pasien Medicare adalah 19.2% (1.9 juta kunjungan balik dari total 10 juta kunjungan). Biaya yang ditimbulkan kunjungan balik pelayanan rawat inap mencapai US$ 17.5 milyar atau sekitar Rp 175 trilyun. Dengan demikian, angka kunjung balik menjadi perhatian serius pada sistem pembayaran prospektif.

Indonesia dapat mengambil pelajaran dari pengalaman negara lain dalam melakukan verifikasi layanan rawat inap dalam kondisi rumah sakit dibayar dengan sistem pembayaran prospektif. Penyusunan pedoman rinci tentang tata cara verifikasi layanan rawat inap sebaiknya menjadi tujuan studi di masa mendatang. Pelajaran lain yang bisa diperoleh dari proses evaluasi pelayanan kesehatan adalah dilakukannya evaluasi oleh lembaga independen di luar perusahaan asuransi. Pemisahan ini meningkatkan independensi karena menghilangkan potensi konflik kepentingan antara pembayar dengan pemeriksa.

BPJS perlu menyusun metode evaluasi layanan rawat inap. Evaluasi yang dilakukan selama ini baru bersifat administratif dan belum menyentuh kualitas layanan kesehatan serta dampaknya pada biaya. Tentunya metode evaluasi akan lebih tajam jika didukung data layanan kesehatan yang lengkap dan benar. Evaluasi dapat dilakukan dengan mengambil sampel secara acak sebanyak 10%-30% kasus rawat inap setiap harinya.

Selain itu, BPJS juga bisa melakukan evaluasi dalam bentuk inspeksi mendadak ke beberapa rumah sakit untuk mengawasi proses entri data pelayanan kesehatan yang dilakukan pegawai rumah sakit. BPJS harus memastikan data-data yang dimasukkan ke perangkat lunak INA-CBGs adalah benar sehingga menghasilkan tagihan yang benar pula.

Metode lain yang lebih akurat adalah melakukan entri ulang berkas klaim yang diberikan oleh rumah sakit untuk memastikan besaran biaya yang dihasilkan kedua entri adalah sama, sekalipun cara ini akan memerlukan waktu yang lebih panjang dan biaya yang lebih tinggi.

Aspek lain dari metode evaluasi adalah perbandingan antara biaya penyelenggaraan evaluasi dengan biaya pelayanan kesehatan yang berhasil dihemat. Norma yang banyak digunakan adalah: “metode evaluasi tidak efektif jika biaya penyelenggaraannya melebihi biaya pelayanan kesehatan yang dihemat.” Sebagai badan nirlaba yang bertanggungjawab untuk memastikan keberlangsungan dan efektifitas program, BPJS Kesehatan dapat mengabaikan norma ini dan tetap menentukan metode evaluasi yang paling efektif dan efisien untuk memastikan pasien memperoleh pelayanan yang maksimal.

Daftar Pustaka

1. Ellis, R.P., dan McGuire, T.G. 1996. Hospital response to prospective payment: Moral hazard, selection, and practice-style effects. Journal of Health Economics 15: 257-277.
2. Freiman, M.P., Ellis, R.P., dan McGuire, T.G. 1989. Provider Response to Medicare’s PPS: Reduction in Length of Stay for Psychiatric Patients Treated in Scatter Beds. Inquiry 26: 192-201.
3. Perelman, J. dan Closon, M-C. 2007. Hospital response to prospective financing of in-patient days: The Belgian case. Health Policy 84: 200-209.
4. Schuetz, P., Albrich, W.C., Suter, I., Hug, B.L., Christ-Crain, M., Holler, T., Henzen, C., Krause, M., Schoenenberger, R., Zimmerli, W., dan Mueller, B. 2011. Quality of care delivered by fee-for-service and DRG hospitals in Switzerland in patients with community-acquired pneumonia. Swiss Medical Weekly 141: w13228.
5. Shmueli, A., Intrator, O., dan Israeli, A. 2002. The effects of introducing prospective payments to general hospitals on length of stay, quality of care, and hospitals’ income: the early experience of Israel. Social Science & Medicine 55: 981-989.
6. Theurl, E., dan Winner, H. 2007. The impact of hospital financing on the length of stay: Evidence from Austria. Health Policy 82: 375-389.
7. Carey, K. 2002. Hospital Length of Stay and Cost: A Multilevel Modeling Analysis. Health Services & Outcomes Research Methodology 3: 41-56.
8. Horn, S.D. dan Backofen, J.E. 1987. Ethical Issues in the use of a prospective payment system: The issue of a severity of illness adjustment. The Journal of Medicine and Philosophy 12 (145-153).
9. Harrison, M.L., Graff, L.A., Roos, N.P., and Brownell, M.D. 1995. Discharging Patients Earlier from Winnipeg Hospitals: Does It Adversely Affect Quality of Care? Canadian Medical Association Journal: 153 (6).
10. Heggestad, T. 2002. Do Hospital Length of Stay and Staffing Ratio Affect Elderly Patients’ Risk of Readmission? A Nation-wide Study of Norwegian Hospitals. Health Services Research 37:3.
11. Anderson, M.A., Clarke, M.M., Helms, L.B., dan Foreman, M.D. 2005. Hospital Readmission From Home Health Care Before and After Prospective Payment. Journal of Nursing Scholarship 37:1, 73-79.
12. Ottenbacher, K.J., Smith, P.M., Illig, S.B., Fiedler, R.C., dan Granger, C.V. 2000. Length of Stay and Hospital Readmission for Persons with Disabilities. American Journal of Public Health 90: 1920-1923
13. Baker, D.W., Einstadter, D., Husak, S.S. and Cebul, R.D. 2004. Trends in Postdischarge Mortality and Readmissions: Has Length of Stay Declined Too Far? Archives of Internal Medicine; 164: 538-544.
14. Rogers, W.H., Draper, D., Kahn, K.L., Keeler, E.B., Rubenstein, L.V., Kosecoff, J. and Brook, R.H. 1990. Quality of Care Before and After Implementation of the DRG-Based Prospective Payment System: A Summary of Effects. The Journal Of American Medical Association Vol. 264 No. 15.
15. Feinglass, J., dan Holloway, J.J. 1991. The Initial Impact of the Medicare Prospective Payment System on U.S. Health Care: A Review of Literature. Medical Care Research and Review 48: 91.
16. Cutler, D.M. 1995. The Incidence of Adverse Medical Outcomes Under Prospective Payment. Econometrica Vol. 63 No. 1 pp. 29-50.
17. Thomas, J.W., Guire, K.E., Horvat, G.G. 1997. Is Patient Length of Stay Related to Quality of Care? Journal of Healthcare Management 42, 4: 489.
18. Department of Health and Human Services. 2012. Medicare Program; Hospital Inpatient Prospective Payment Systems for Acute Care Hospitals and the Long-Term Care Hospital Prospective Payment System and Fiscal Year 2013 Rates; Hospitals’ Resident Caps for Graduate Medical Education Payment Purposes; Quality Reporting Requirements for Specific Providers and for Ambulatory Surgical Centers; Final Rule.42 CFR Parts 412, 413, 424, & 476
19. Sloan, F.A., Morrisey M.A., & Valvona, J. 1988. Effects of the Medicare Prospective Payment System on Hospital Cost Containment: An Early Appraisal. The Milibank Quarterly, Vol. 66, No. 2, pp. 191-220.
20. Department of Health and Human Services. 2008. Inpatient Prospective Payment System Hospital and Long Term Care Hospital Review and Measurement Fact Sheet. Centers for Medicare & Medicaid Services.
21. Department of Public Welfare. 2010. Manual for All Patient Refined Diagnosis Related Group Review of Inpatient Hospital Services. Office of Medical Assistance Programs 837 Institutional/UB-04 Claim Form.
22. Harimurti, P., Pambudi, E., Pigazzini, A. Dan Tandon, A. 2009. The Nuts & Bolts of Jamkesmas: Indonesia’s Government-Financed Health Coverage Program. The World Bank, Washington DC.
23. Centers for Medicare & Medicaid Services. 2012. National Medicare Readmission Findings: Recent Data and Trends. Office of Information Product and Data Analytics.

Sumber: www.jamsosindonesia.com 

{module [150]}

Oleh: Nasiatul Aisyah Salim, SKM, MPH

“Anda hanya akan mendapatkan orang yang pantas Anda dapatkan”

Memilih orang yang tepat merupakan awal dari pembentukan tim yang sukses untuk suatu organisasi dan memiliki orang-orang hebat yang bekerja untuk organisasi adalah satu hal. Namun tidak bisa hanya berharap bahwa tim saja sudah cukup mengubah organisasi. Ada faktor lain yang turut berperan, salah satunya adalah kepemimpinan. Jika tim tidak didukung oleh kepemimpinan yang kuat maka hasilnya akan seperti supertanker yang berlayar di tengah samudera tanpa kemudi. Kepemimpinan yang kuat adalah hal yang krusial. Pemimpin yang kuat disini bukan hanya mengenai gaya kepemimpinannya melainkan kualitas kepemimpinannya. Tidak ada gaya kepemimpinan yang benar atau salah. Sehingga tidak perlu mengubah gaya kepemimpinan melainkan harus mengadaptasi gaya kepemimpinan supaya sesuai dengan situasi yang ada dan juga ketika situasi tersebut berubah.

Ciri dari seorang pemimpin yang kuat adalah semangat dan tanggungjawab. Kedua hal ini yang membedakan dari pemimpin yang biasa-biasa saja atau situasional. Orang selalu merespons dengan baik pemimpin yang memiliki semangat tentang pekerjaannya atau kehidupannya. Karena hal ini menular dan anggota tim akan menemukan bahwa dirinya termotivasi untuk melakukan yang terbaik ketika dipimpin oleh seorang pemimpin yang penuh semangat. Selain itu, pemimpin yang kuat adalah pemimpin yang juga menerima tanggungjawab atas tindakan seluruh tim. Pemimpin harus mampu mengambil keputusan dengan tegas yang artinya harus menerima tanggung jawab atas keputusan yang dibuat dan konsekuensi yang ditimbulkan. Tidak hanya itu, kemampuan untuk menindaklanjuti juga berperan penting yaitu mampu melihat konsekuensi dari keputusan manajerial sampai akhir dan menerima tanggung jawab penuh untuk tim.

Perbedaan antara manager dan pemimpin adalah pemimpin menaruh minat lebih besar pada area “hati dan semangat”. Sehingga pemimpin harus menciptakan orang-orang luar biasa di dalam organisasi. Selain itu harus membantu tim tumbuh sehingga organisasi dapat tumbuh. Dan perbaharui pengetahuan tim. Maka jadilah pemimpin yang hebat sehingga akan mendapatkan orang-orang yang hebat.

Referensi :

Bradley J. Sugars. 2012. Instant Team Building. Kesaint Blanc Publishing.

{module [150]}

Oleh: Nasiatul Aisyah Salim, SKM, MPH

“Karyawan adalah aset terbaik bagi organisasi”

Dalam suatu jajak pendapat baru-baru ini di Australia, sekitar 85 % dari semua pekerja mengatakan bahwa mereka merasa tertindas di tempat kerja. Lalu bagaimana dampaknya pada produktivitas kerja dan motivasi? Sehingga kinerja seorang pekerja akan menjadi lebih baik jika pekerja merasa nyaman saat bekerja. Ibarat gunung es yang mengapung di suatu lingkungan, jika mengapung di lautan yang hangat, gunung es itu akan mencair tetapi jika suhu laut sangat dingin, maka gunung es akan bertambah besar. Gunung es itu juga dapat mempengaruhi suhu laut di sekelilingnya dengan menurunkan suhu di sekelilingnya. Hal yang sama juga terjadi di dalam organisasi. Setiap orang pasti mampu mempengaruhi lingkungan organisasi dan pada akhirnya akan mempengaruhi anggota yang lain. Sehingga dalam hal ini budaya ikut bermain misalnya dengan belajar membiarkan dan mempercayai anggota tim, cara berinteraksi dengan orang lain, dan membuat “katup keselamatan”. Tim dapat menyukseskan atau menghancurkan organisasi. Sehingga perlu untuk mengatur semangat tim dan memiliki waktu untuk mengutarakan uneg-uneg tanpa takut balasan orang lain. Hal tersebut merupakan “katup keselamatan” yang sangat kuat dan berfungsi dengan sangat baik.

Untuk membuat lingkungan kerja menjadi lebih nyaman dapat dilakukan dengan memberikan pengetahuan seperti pelatihan berkelanjutan untuk meningkatkan keterampilan anggota tim karena organisasi akan tumbuh jika anggota tim tumbuh sehingga perlu adanya rancangan sistem pelatihan berkelanjutan untuk memastikan anggota tim selalu mendapat pengetahuan baru seperti (1) mengadakan sesi tim berbasis keterampilan, (2) mengembangkan klub komunitas, (3) berlangganan majalah sesuai bidang organisasi sehingga membuat anggota tim memahami perkembangan dan membuat mereka merasa mendapat informasi, (4) membuat program pelatihan penerimaan untuk anggota baru, (5) menjalankan program pelatihan pembangunan tim, (6) menciptakan perencanaan karier di dalam organisasi, (7) menetapkan tujuan organisasi dan setiap anggota tim, (8) mengadakan pelatihan manajemen waktu.

Referensi :

Bradley J. Sugars. 2012. Instant Team Building. Kesaint Blanc Publishing.

{module [150]}

Oleh: Dewi Puspita Sari, SE, MPH

Isu tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility-CSR) sudah cukup lama muncul di negara-negara maju. Di Indonesia, isu tersebut baru akhir-akhir ini mengalami perhatian yang cukup intens dari berbagai kalangan (perusahaan, pemerintah, akademisi, dan NGOs/LSM). Respons pemerintah terhadap pentingnya CSR ini misalnya terlihat dari dikeluarkannya Kebijakan Pemerintah melalui Kepmen. BUMN Nomor: Kep-236/MBU/2003, yang mengharuskan seluruh BUMN untuk menyisihkan sebagian labanya untuk pemberdayaan masyarakat yang dikenal dengan Program Kemitraan dan Program Bina Lingkungan (PKBL), yang implementasinya ditindaklanjuti dengan Surat Edaran Menteri BUMN, SE No. 433/MBU/2003 yang merupakan petunjuk pelaksanaan dari Keputusan Menteri BUMN tersebut di atas (Badaruddin, 2008). Begitu juga dengan dikeluarkannya UU No 40 Tahun 2007 tentang Perseroaan Terbatas yang memuat pasal mengenai tanggung jawab sosial perusahaan.

Corporate Social Responsibility didefinisikan sebagai tanggung jawab perusahaan kepada para pemangku kepentingan (stakeholders) untuk berlaku etis, meminimalkan dampak negatif dan memaksimalkan dampak positif yang mencakup aspek ekonomi, sosial dan lingkungan (triple bottom line). Hal ini yang membuat bergesernya konsep filantropis (kedermawaan semata) menjadi konsep pemberdayaan masyarakat. Perubahan ini dipertegas dengan hasil KTT Bumi (Earth Summit) di Brazil tahun 1992 yang menyatakan bahwa konsep pembangunan berkelanjutan dengan memperhatikan triple bottom line harus dilakukan (Wibisono 2007)

Berdasarkan tiga aspek tersebut (ekonomi, sosial dan lingkungan) maka Wibisono memberikan contoh lingkup program CSR yang disarikan dari beberapa perusahaan terkemuka dalam dan luar negeri dimana salah satu program CSR dalam bidang sosial adalah pelayanan kesehatan (tabel 1)

Tabel 1. Ruang Lingkup Program CSR

Sosial	Ekonomi	Lingkungan
Pendidikan	Kewirausahan	Efisiensi energi
Kesehatan	Pembinaan UKM	Produksi ramah lingkungan
Kesejahteraan sosial	Agribisnis	Pengendalian polusi
Kepemudaan/Kewanitaan	Pembukaan lapangan kerja	Penghijauan
Keagamaan	Sarana & prasarana ekonomi	Pengelolaan air
Kebudayaan		Pelestarian alam
Penguatan kelembagaan		Pengembangan ekowisata
		Peyehatan lingkungan
		Perumahan dan pemukiman

Dalam konteks Indonesia, karena sebagian besar masyarakat di lingkungan industri kita berada dalam kondisi kemiskinan, maka program CSR direkomendasikan untuk didedikasikan pada; peningkatan pendapatan (ekonomi) atau kesejahteraan masyarakat, masalah-masalah pekerjaan, peningkatan pendidikan, kesehatan masyarakat, penguatan kelembagaan lokal serta tersedianya basic infrastruktur yang memadai (Achada, T. (2006).

Hasil penelitian tentang implementasi CSR belum banyak dilakukan di Indonesia, khususnya yang terkait dengan pemanfaatan potensi modal sosial komunitas lokal. Riset yang dilakukan antara lain dilakukan oleh Saidi (2002); Widiyanarti (2004); Nursahid (2006); Jahya (2006); dan Suprapto(2006). Dari beberapa hasil riset tersebut secara umum dapat disimpulkan antara lain: pertama, bahwa pebisnis umumnya melihat praktik CSR sebagai kegiatan yang memiliki makna sosial dan bisnis sekaligus. Artinya, praktik CSR masih dikaitkan dengan peningkatan citra corporate di mata masyarakat; kedua, praktik CSR yang dilakukan belum mencapai hasil seperti yang diharapkan dalam arti pemberdayaan ekonomi, sosial dan budaya masyarakat. Hal ini terjadi antara lain disebabkan oleh kebijakan program yang terlalu kaku, implementasi yang salah, dan belum siapnya masyarakat calon penerima bantuan.

Temuan-temuan penelitian tersebut menunjukkan bahwa masih perlu adanya networking yang baik antara perusahaan yang memiliki program CSR dengan penerima manfaat CSR. Untuk membangun networking tersebut perlu ada proses mengidentifikasi mitra, proses memahami bersama dan proses melakukan kegiatan atau inovasi bersama. Melalui ketiga proses inilah akan terbangun kerjasama dan rasa percaya yang kuat dalam pelaksanaan CSR  (Svendsen, Ann & Laberge, M, 2005).

Strategi Marketing untuk Menggali Dana CSR bagi Pelayanan Kesehatan di RS

Contoh-contoh keberhasilan penggalian dana sosial bagi rumah sakit sudah banyak didapat, baik di dalam maupun terutama di luar negeri. Diantaranya MGH (Massachussets General Hospital) rumah sakit terkemuka di Boston, memberi kesempatan masyarakat untuk menyumbang rumah sakit sesuai minat dan keinginan masing-masing. Anggota masyarakat yang membayar US$ 100 akan diberi undangan ikut serta dalam kuliah masyarakat ilmiah Bulfinch sementara yang membayar US$ 25.000 dapat memberikan namanya untuk dikenang di rumah sakit. Bentuk sumbangan lain MGH  dapat berupa untuk mendukung penelitian dan pengembangan fasilitas pendidikan dengan memilih macam penyakit yang diinginkan untuk menyumbang dan juga berupa mewariskan hartanya untuk rumah sakit. RS Tabanan, Bali dan RSUD Syamsudin di Sukabumi, salah satu RS anggota Yakkum di Solo, berhasil menarik dana dari pengusaha atau donatur untuk mendirikan bangunan bangsal maupun pembangunan fisik (Trisnantoro, 2005)

Untuk dapat berhasil menggali sumber dana-dana sosial, rumah sakit harus menggunakan perencanaan strategi. Menurut Kotler (2000, cit Tjiptono 2004)  perencanaan strategi yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga supaya tujuan, keahlian dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah, tujuan dari perencanaan ini adalah untuk membentuk dan menyempurnakan usaha bisnis dan produk perusahaan agar mencapai target laba dan pertumbuhan.

Pemasaran strategis terkait dengan tahap-tahap perancangan produk,  penjualan dan pemasaran. Pada tahap perancangan produk, rumah sakit diharapkan untuk menunjukan bahwa rumah sakit memang memberikan pelayanan sosial pada masyarakat miskin sehingga penyumbang akan memberi sumbangan pada rumah sakit. Pada tahap penjualan, rumah sakit akan menunjukkan kepada  banyak orang yang mau menyumbang bahwa rumah sakit memang membutuhkan dana-dana sosial tersebut. Pada tahap pemasaran, rumah sakit menganalisa posisinya pada pasar donor sehingga rumah sakit dapat memahami apa yang diinginkan oleh calon donatur, (Trisnantoro, 2005).

Dalam melakukan pengembangan produk harus berfokus pada pelanggan karena apapun yang dilakukan manajemen tidak akan ada gunanya bila tidak berdampak pada peningkatan kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, pengembangan produk dengan fokus kebutuhan pelanggan akan menjadi salah satu strategi untuk memenangkan persaingan (Tjiptono, 2004). Demikian juga yang dinyatakan oleh Ulrich (2001, cit Dwiningsih N., 2005), bahwa pengembangan produk sebaiknya menggunakan metode yang terstruktur, dimulai dari identifikasi kebutuhan pelanggan. Proses identifikasi kebutuhan pelanggan bertujuan untuk mengetahui atribut-atribut yang penting dan berhubungan dengan kepuasan pelanggan sebagai dasar dalam langkah pengembangan produk selanjutnya. Kotler (2000, cit Tjiptono 2004) dan  Trisnantoro (2007) juga mengatakan bahwa untuk mengetahui dengan baik calon donor merupakan awal dari langkah dalam mengelola ataupun menggali dana kemanusiaan.

Pengembangan produk dalam bentuk jasa seperti pelayanan rumah-sakit, perbankan, keuangan, asuransi, transportasi, komunikasi, dan jasa lainnya memiliki tantangan tersendiri karena karakteristiknya unik, antara lain karena desain produk jasa harus memasukkan unsur interaksi konsumen, seperti: Spesifikasi desain produk yang diharapkan, seperti hasil operasi plastik, tataruang rawat inap dan sebagainya; Proses realisasi jasa seperti proses pengukuran tekanan darah atau proses visitasi dokter. Kesulitan ini juga terkait dengan karakteristik produk jasa, yang menurut Kotler (2001, cit Paramita 2007) mempunyai 4 karakter utama yang mempengaruhi rancangan program pemasaran yaitu intangibility (tidak berwujud), inseparability (tidak terpisahkan), variability (bervariasi) dan perishibilit (mudah lenyap)

Untuk dapat mengembangkan produk RS yang dapat menjadi realisasi program CSR di RS maka diperlukan tahapan pengembangan produk sebagaimana yang ditulis oleh Tjiptono (2002):

1. Perumusan ide, yang dapat bersumber dari dalam perusahaan misalnya bagian Riset dan Pengembangan dan dari luar melalui pemahaman perilaku konsumen, persaingan, peraturan, teknologi, pekerja, persediaan.
2. Pengerahan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk merealisasikan ide, yaitu dengan melakukan koordinasi dengan berbagai bagian yang terkait di perusahaan yang bersangkutan.
3. Mengidentifikasi posisi dan manfaat produk yang diinginkan konsumen melalui atribut tentang produk.
4. Menetapkan spesifikasi fungsional, melalui identifikasi karakteristik engineering produk, kemungkinan dibandingkan dengan produk dari pesaing, mekanisme produk dibuat, menetapkan seperti ukuran dan dimensi fisik lain.
5. Melakukan review desain, untuk menganalisa apakah spesifikasi produk sudah yang terbaik dalam memenuhi kebutuhan konsumen
6. Melakukan tes pasar untuk melihat apakah produk memenuhi harapan konsumen dan untuk memastikan keberhasilan prospek ke depannya.
7. Proses perkenalan di pasar dan memproduksi secara masal untuk dipasarkan.
8. Proses evaluasi dilakukan untuk mengukur sukses atau gagal

{module [150]}

Disarikan oleh: Eva Tirtabayu Hasri S.kep., MPH dan dr.Hanevi Djasri, MARS

Selama 25 tahun terakhir, telah diterbitkan ratusan penelitian medis yang menggunakan data klaim. Data klaim sering disebut juga sebagai data administrasi atau “data tagihan” yang berisi catatan yang terjadi antara pasien dengan penyedia pelayanan kesehatan.

Ferver et al melakukan penelitian tentang penggunaan data klaim untuk mengetahui: (1) Seberapa luas studi yang memanfaatkan data klaim, (2) Area pelayanan kesehatan apa yang dapat menggunakan data klaim, (3) Apakah penggunaan data klaim meningkat, dan (4) Apakah peneliti menginformasikan para pembaca mengenai kelemahan data. Penelitian ini dilakukan dengan cara mengambil 1.956 penelitian yang diterbitkan antara tahun 2000-2005 di New England Journal of Medicine, The American Journal of Medicine, The American journal of Medical Quality, Medical Care, Medical Care Research and Review, and Health Care Financing Review selama enam tahun. Peneliti mencatat informasi dasar dari setiap studi yaitu: judul, penulis, jurnal, nomor volume, tahun dan nomor halaman, deskripsi tertulis untuk tipe data, bidang medis, apakah penulis mengakui keterbatasan data.

Hasil penelitian menunjukan bahwa penggunaan data klaim lebih sedikit dibandingkan dengan sumber-sumber lain (uji coba klinis, survei dan wawancara, rekam medis, dan lain-lain), secara keseluruhan data klaim digunakan sebanyak 7,3% dari seluruh penelitian yang diterbitkan dalam lima jurnal.

Penelitian ini juga menunjukan bahwa data klaim umumnya digunakan untuk menilai Akses (49,0%) dan Mutu pelayanan medis (23,8%). Hanya 9,1% data klaim yang digunakan untuk mempelajari morbiditas seperti pola diagnosis, tingkat rawat inap, tingkat kelangsungan hidup, dan langkah-langkah skala besar lain yang berkaitan dengan morbiditas dan kematian. Data klaim juga hanya sedikit digunakan untuk menilai proses pengobatan (12,6%) dan pencegahan (5,6%).

Jumlah penelitian yang menggunakan data klaim setiap tahun juga tidak menunjukan adanya tren peningkatan, perbandingan penelitian penggunaan data klaim antara tahun 2000-2002 dengan tahun 2003-2005 tidak menunjukkan peningkatan yang berarti. Penelitian ini lebih lanjut menyarankan agar frekuensi dan pertumbuhan studi penelitian dengan menggunakan data klaim harus dapat ditingkatkan karena hasil penelitian dapat memepengaruhi kebijakan kesehatan.

Penelitian dengan menggunakan data klaim memberikan banyak keuntungan, data klaim bersifat anonim, berlimpah (plentiful), inexpensive, dan tersedia luas dalam format elektronik/ sebagai pengganti catatan medis. Meskipun demikian penelitian yang akan menggunakan data klaim juga harus memperhatikan beberapa kekurangan, yaitu: (1) sistem kode (coding) yang bisa memberikan informasi yang tidak akurat, (2) prosedur rutin rumah sakit yang biasanya terkait dengan diagnosis tertentu mungkin kurang dicatat pada formulir klaim, (3) kegiatan non-operasional sering tidak dicatat, (4) asumsi bahwa individu dengan diagnosa yang sama rata-rata akan membutuhkan prosedur yang sama dan perawatan.

Referensi :

Ferver Kari, Bryan Burton and Paul Jesilow. 2009. The Use of Claims Data in Healthcare Research. The Open Public Health Journal, 2009, 2, 11-24.

 

{module [150]}

Peran Rumah Sakit di era bisnis modern saat ini dihadapkan pada dua pilihan besar. Sosial dan Bisnis murni. Rumah Sakit Swasta jelas mempunyai orientasi Bisnis yang kental dalam industri Pelayanan Kesehatan ini karena mereka hidup dari lahan yang harus dikelola dengan mindset bisnis.

Tetapi jika kita bisa sedikit berfikir maka sebenarnya ada celah yang bisa dimanfaatkan bahwa sebenarnya Rumah Sakit sekarang tetap bisa menjalankan fungsi sosialnya atau berperan ganda (Sosial dan Bisnis). Prof. Muhammad Yunus menjelaskan dan menyebutnya dengan istilah Social bussiness yang beberapa waktu lalu meraih nobel.

CSR (Corporate Social Responsibility) adalah salah satu embrio lahirnya pemikiran tentang Social bussines. Corporate Social Responsibility di dalam perusahaan adalah sebuah terobosan yang mempunyai beberapa fungsi yang saling mendukung bagi jalannya peran ganda yang dibicarakan diatas.

Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan suatu konsep bahwa organisasi, khususnya (namun bukan hanya) perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab terhadap konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan. Sedangkan kalau kita lihat dalam proses pembentukan brand image yang baik dipastikan harus melalui positioning yang tepat (Top of mind).

Sebagai Rumah Sakit yang hadir di Kota Surabaya pada April 2012 Rumah Sakit Bedah Surabaya memerankan fungsinya seperti yang tertuang dalam salah satu misinya yaitu meningkatkan kesejahteraan stakeholder tanpa meninggalkan amalan kebajikan dan perikemanusiaan dipandang penting bagi dr. Widorini Sunaryo, M.ARS (Direktur Rumah Sakit Bedah Surabaya) untuk memantabkan brand image yang baik di lingkungan sekitar.

Strategi penguatan brand Rumah Sakit Bedah Surabaya dengan terus menerus menggandeng beberapa pihak termasuk Yayasan Seribu Cinta (YSC) yang pada tanggal 22 Juni 2013 kemarin dengan menggelar acara khitanan massal yang diikuti sekurangnya 100 orang anak. Kegiatan ini adalah salah satu dari beberapa kegiatan sosial yang digelar tiap tahun diantaranya operasi katarak dan bibir sumbing gratis.

Yang menarik dari proses penguatan brand positioning sehingga terciptalah brand image adalah dipilihnya kegiatan sosial yang berkaitan dengan pembedahan (surgery). Ini menjadi khas karena memang produk unggulan di Rumah Sakit Bedah Surabaya adalah berkaitan dengan kasus pembedahan. Walaupun kasusnya terkategori jenis pembedahan ringan tetapi pembentukan brand image memang harus dimulai dari situ.

Dari sebuah strategi itu ada beberapa hal yang dapat digarisbawahi dari kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR) Rumah Sakit yaitu:

1. Konsumen dapat lebih mengenal Rumah Sakit sebagai perusahaan yang selalu melakukan kegiatan yang baik bagi masyarakat (brand image);
2. Transfer product knowledge kepada konsumen tentang produk di Rumah Sakit dapat lebih mudah dilakukan sehingga dapat menimbulkan kesadaran konsumen akan keberadaan produk rumah sakit yang dapat meningkatkan posisi brand;
3. Rumah Sakit dapat membuka dan meningkatkan relasi yang baik dengan para pemangku kepentingan baik pemerintah maupun swasta;
4. Jika Corporate Social Responsibility (CSR) dilakukan sendiri oleh Rumah Sakit, maka kesempatan menonjolkan keunggulan komparatif dan kompetitifnya lebih terbuka (positioning)

Dengan begitu maka peran dan eksistensi Rumah Sakit sebagai institusi sosial bisa tetap dipertahankan walaupun dalam hal ini Rumah Sakit harus tetap untung (brand image).

Oleh: Ilham Akhsanu Ridlo, S.KM., M.Kes (Praktisi Rumah Sakit)

{module [150]}

 

 

Oleh: Gita Tarigan, MPH

Setiap direktur rumah sakit akan menghadapi masalah dan situasi yang berbeda. Perbedaan ini akan membuat direktur rumah sakit akan memilih jenis keputusan yang berbeda sesuai dengan masalah dan situasi yang dihadapinya. Handoko (2003) membagi dua jenis keputusan. Ada yang yang disebut keputusan yang diprogram (programmed decisions) yaitu keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur, dan dilakukan berulang-ulang. Sementara itu ada pula keputusan-keputusan yang tidak diprogram (non-programmed), yaitu keputusan berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas, atau tidak biasa. Pada jenis keputusan ini seorang pengambil keputusan perlu mempertimbangkan keputusan dengan mencari banyak informasi yang relevan dengan masalahnya.

Selama kurang lebih tiga dekade terakhir telah terjadi perkembangan informasi secara pesat. Bentuk informasi kini ditemukan sangat bervariasi. Dulu orang hanya mengenal informasi dalam bentuk lisan dan tulisan. Namun sejak tahun 1975 sudah mulai diperkenalkan informasi dalam bentuk elektronik (Verhoeven, 1999). Dalam sektor kesehatan, informasi ditemukan dalam bentuk yang sangat beragam. Sejumlah besar jurnal dan artikel menjamur di setiap bagian. Belum lagi informasi yang bisa didapat dari pertemuan ilmiah yang sering dilakukan oleh profesional. Kemajuan teknologi di sektor kesehatan juga membuat informasi dapat diakses dengan media elektronik, sehingga para pengguna informasi menjadi semakin dekat dengan isu terkini.

Sorian and Baugh (2002) melakukan sebuah penelitian pada para pengambil kebijakan di sektor kesehatan Amerika. Dari penelitian tersebut didapatkan bahwa para pekerja yang lebih muda menyukai informasi dalam bentuk elektronik, sementara pekerja yang lebih tua menyukai informasi dalam bentuk kertas. Para profesional di kantor pemerintah lebih memilih informasi dari sumber yang dapat dipercaya, dan menurut mereka karyawan kantor pemerintah adalah kunci dari sumber data dan informasi. Format dari informasi juga penting bagi para responden. Mereka lebih memilih informasi dengan paragraf yang pendek dan format dalam bentuk diagram atau tabel yang lebih memudahkan mereka membuat kesimpulan dan keputusan.

Pemilihan media informasi yang dipercaya akan berbeda pada setiap individu. Informasi dalam bentuk elektronik dirasa canggih dan memudahkan untuk sebagian orang, namun juga masih jarang digunakan. Hal ini disebabkan karena pengguna kesulitan mencari kata kunci untuk informasi yang dibutuhkan, atau karena tidak bisa menggunakan alat tersebut secara teknis.

Dalam kehidupan direktur rumah sakit, pengambilan keputusan menjadi hal yang sangat penting dan kerap dilakukan. Fungsinya akan semakin penting bila itu berkaitan dengan perencanaan jangka panjang atau sebuah keputusan investasi. Parker (1989) memberikan gambaran perbedaan level manajemen. Dimana setiap level memiliki tanggung jawab yang berbeda sehingga jenis keputusan yang akan diambil pun akan berbeda.

• Upper-level management : bertanggung jawab dalam mengarahkan masa depan organisasinya. Level ini lebih berkonsentrasi pada perencanaan strategik, menetapkan tujuan, serta merencanakan rencana jangka panjang organisasi.
• Middle-level management : mengurus perencanaan taktis organisasinya, memastikan karyawan telah mengerjakan pekerjaanya dengan maksimal, serta mengontrolnya.
• Lower-level management : mengerjakan rencana yang sudah ditargetkan oleh level atasnya.

Gambar 1. Level Management (Parker,1989)

Pengambilan keputusan melalui sebuah proses. Sementara itu ada beragam model proses pengambilan keputusan. Dalam gambar 2, Sauerborn, (2000) menggambarkan model pengambilan keputusan yang dimulai dari pengumpulan sumber-sumber yang akan memberikan data-data melalui prosedur tertentu. Data tersebut kemudian harus ditransformasikan menjadi sebuah informasi. Selanjutnya informasi ini kemudian digunakan dalam pembuatan keputusan.

Gambar 2. Idealized relationship between data, decisions, resourches, and programmes (Sauerborn,2000)

Model lain lagi yang disebut The Knowledge-driven model oleh Van Lohuizen (1986). Langkah pertama dari proses pengambilan keputusan adalah mengumpulkan data. Melalui sebuah proses seleksi dan reduksi data tersebut akan menjadi informasi. Pemrosesan dan analisis terhadap informasi akan menghasilkan pengetahuan yang baru. Pengetahuan ini selanjutnya diproses untuk memberikan pengertian yang mendalam. Setelah melewati proses justifikasi kemudian pengertian dapat memberikan arti dalam pembuatan keputusan.

Gambar 3. The Knowledge-driven Model of Decision-making (Van Lohuizen, 1986)

Proses pembuatan keputusan model klasik oleh Lasswell (1975) mengidentifikasikan tujuh langkah yang dimulai dari adanya masalah. Model ini menekankan pada kebutuhan mendesak yang harus diselesaikan dalam masalah yang dihadapi. Kebutuhan ini dimasukkan dalam daftar. Lalu dipilih perkiraan-perkiraan solusi. Setelah dipertimbangkan keuntungan dan kerugian dari pilihan-pilihan tersebut maka selanjutnya dipilih yang terbaik. Pilihan tersebut kemudian dilakukan, dimonitor, kemudian dievaluasi.

Gambar 4. The Classical Model of the Decision-making Process (Lasswell,1975)

Beberapa model yang digambarkan di atas hanya sebagian dari model pengambilan keputusan yang dapat diadopsi oleh seorang pengambil keputusan. Pada kenyataannya yang ditemukan seringkali tidak sesederhana bahwa ketika masalah datang dan banyak informasi dikumpulkan kemudian masalah dapat terpecahkan. Banyak hal dapat mempengaruhi proses pembuatan keputusan. Direktur rumah sakit ketika mengambil sebuah keputusan mungkin perlu mempertimbangkan kepentingan pemberi dana bagi rumah sakitnya, komunitas di sekitar rumah sakit, atau pendapat profesional lain. Seorang direktur rumah sakit mungkin kadang juga perlu berkaca pada pengalaman masa lalu sebelum mengambil keputusan. Lain lagi dengan direktur rumah sakit pemerintah yang banyak dipengaruhi oleh kepentingan politik dalam mengambil keputusan. Beragam pengaruh tersebut dapat menjadi masalah sekaligus tantangan yang menarik bagi pengambil keputusan.

{module [150]}