Category: Artikel

Peran Rumah Sakit di era bisnis modern saat ini dihadapkan pada dua pilihan besar. Sosial dan Bisnis murni. Rumah Sakit Swasta jelas mempunyai orientasi Bisnis yang kental dalam industri Pelayanan Kesehatan ini karena mereka hidup dari lahan yang harus dikelola dengan mindset bisnis.

Tetapi jika kita bisa sedikit berfikir maka sebenarnya ada celah yang bisa dimanfaatkan bahwa sebenarnya Rumah Sakit sekarang tetap bisa menjalankan fungsi sosialnya atau berperan ganda (Sosial dan Bisnis). Prof. Muhammad Yunus menjelaskan dan menyebutnya dengan istilah Social bussiness yang beberapa waktu lalu meraih nobel.

CSR (Corporate Social Responsibility) adalah salah satu embrio lahirnya pemikiran tentang Social bussines. Corporate Social Responsibility di dalam perusahaan adalah sebuah terobosan yang mempunyai beberapa fungsi yang saling mendukung bagi jalannya peran ganda yang dibicarakan diatas.

Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan suatu konsep bahwa organisasi, khususnya (namun bukan hanya) perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab terhadap konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan. Sedangkan kalau kita lihat dalam proses pembentukan brand image yang baik dipastikan harus melalui positioning yang tepat (Top of mind).

Sebagai Rumah Sakit yang hadir di Kota Surabaya pada April 2012 Rumah Sakit Bedah Surabaya memerankan fungsinya seperti yang tertuang dalam salah satu misinya yaitu meningkatkan kesejahteraan stakeholder tanpa meninggalkan amalan kebajikan dan perikemanusiaan dipandang penting bagi dr. Widorini Sunaryo, M.ARS (Direktur Rumah Sakit Bedah Surabaya) untuk memantabkan brand image yang baik di lingkungan sekitar.

Strategi penguatan brand Rumah Sakit Bedah Surabaya dengan terus menerus menggandeng beberapa pihak termasuk Yayasan Seribu Cinta (YSC) yang pada tanggal 22 Juni 2013 kemarin dengan menggelar acara khitanan massal yang diikuti sekurangnya 100 orang anak. Kegiatan ini adalah salah satu dari beberapa kegiatan sosial yang digelar tiap tahun diantaranya operasi katarak dan bibir sumbing gratis.

Yang menarik dari proses penguatan brand positioning sehingga terciptalah brand image adalah dipilihnya kegiatan sosial yang berkaitan dengan pembedahan (surgery). Ini menjadi khas karena memang produk unggulan di Rumah Sakit Bedah Surabaya adalah berkaitan dengan kasus pembedahan. Walaupun kasusnya terkategori jenis pembedahan ringan tetapi pembentukan brand image memang harus dimulai dari situ.

Dari sebuah strategi itu ada beberapa hal yang dapat digarisbawahi dari kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR) Rumah Sakit yaitu:

1. Konsumen dapat lebih mengenal Rumah Sakit sebagai perusahaan yang selalu melakukan kegiatan yang baik bagi masyarakat (brand image);
2. Transfer product knowledge kepada konsumen tentang produk di Rumah Sakit dapat lebih mudah dilakukan sehingga dapat menimbulkan kesadaran konsumen akan keberadaan produk rumah sakit yang dapat meningkatkan posisi brand;
3. Rumah Sakit dapat membuka dan meningkatkan relasi yang baik dengan para pemangku kepentingan baik pemerintah maupun swasta;
4. Jika Corporate Social Responsibility (CSR) dilakukan sendiri oleh Rumah Sakit, maka kesempatan menonjolkan keunggulan komparatif dan kompetitifnya lebih terbuka (positioning)

Dengan begitu maka peran dan eksistensi Rumah Sakit sebagai institusi sosial bisa tetap dipertahankan walaupun dalam hal ini Rumah Sakit harus tetap untung (brand image).

Oleh: Ilham Akhsanu Ridlo, S.KM., M.Kes (Praktisi Rumah Sakit)

{module [150]}

 

 

Oleh: Gita Tarigan, MPH

Setiap direktur rumah sakit akan menghadapi masalah dan situasi yang berbeda. Perbedaan ini akan membuat direktur rumah sakit akan memilih jenis keputusan yang berbeda sesuai dengan masalah dan situasi yang dihadapinya. Handoko (2003) membagi dua jenis keputusan. Ada yang yang disebut keputusan yang diprogram (programmed decisions) yaitu keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur, dan dilakukan berulang-ulang. Sementara itu ada pula keputusan-keputusan yang tidak diprogram (non-programmed), yaitu keputusan berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas, atau tidak biasa. Pada jenis keputusan ini seorang pengambil keputusan perlu mempertimbangkan keputusan dengan mencari banyak informasi yang relevan dengan masalahnya.

Selama kurang lebih tiga dekade terakhir telah terjadi perkembangan informasi secara pesat. Bentuk informasi kini ditemukan sangat bervariasi. Dulu orang hanya mengenal informasi dalam bentuk lisan dan tulisan. Namun sejak tahun 1975 sudah mulai diperkenalkan informasi dalam bentuk elektronik (Verhoeven, 1999). Dalam sektor kesehatan, informasi ditemukan dalam bentuk yang sangat beragam. Sejumlah besar jurnal dan artikel menjamur di setiap bagian. Belum lagi informasi yang bisa didapat dari pertemuan ilmiah yang sering dilakukan oleh profesional. Kemajuan teknologi di sektor kesehatan juga membuat informasi dapat diakses dengan media elektronik, sehingga para pengguna informasi menjadi semakin dekat dengan isu terkini.

Sorian and Baugh (2002) melakukan sebuah penelitian pada para pengambil kebijakan di sektor kesehatan Amerika. Dari penelitian tersebut didapatkan bahwa para pekerja yang lebih muda menyukai informasi dalam bentuk elektronik, sementara pekerja yang lebih tua menyukai informasi dalam bentuk kertas. Para profesional di kantor pemerintah lebih memilih informasi dari sumber yang dapat dipercaya, dan menurut mereka karyawan kantor pemerintah adalah kunci dari sumber data dan informasi. Format dari informasi juga penting bagi para responden. Mereka lebih memilih informasi dengan paragraf yang pendek dan format dalam bentuk diagram atau tabel yang lebih memudahkan mereka membuat kesimpulan dan keputusan.

Pemilihan media informasi yang dipercaya akan berbeda pada setiap individu. Informasi dalam bentuk elektronik dirasa canggih dan memudahkan untuk sebagian orang, namun juga masih jarang digunakan. Hal ini disebabkan karena pengguna kesulitan mencari kata kunci untuk informasi yang dibutuhkan, atau karena tidak bisa menggunakan alat tersebut secara teknis.

Dalam kehidupan direktur rumah sakit, pengambilan keputusan menjadi hal yang sangat penting dan kerap dilakukan. Fungsinya akan semakin penting bila itu berkaitan dengan perencanaan jangka panjang atau sebuah keputusan investasi. Parker (1989) memberikan gambaran perbedaan level manajemen. Dimana setiap level memiliki tanggung jawab yang berbeda sehingga jenis keputusan yang akan diambil pun akan berbeda.

• Upper-level management : bertanggung jawab dalam mengarahkan masa depan organisasinya. Level ini lebih berkonsentrasi pada perencanaan strategik, menetapkan tujuan, serta merencanakan rencana jangka panjang organisasi.
• Middle-level management : mengurus perencanaan taktis organisasinya, memastikan karyawan telah mengerjakan pekerjaanya dengan maksimal, serta mengontrolnya.
• Lower-level management : mengerjakan rencana yang sudah ditargetkan oleh level atasnya.

Gambar 1. Level Management (Parker,1989)

Pengambilan keputusan melalui sebuah proses. Sementara itu ada beragam model proses pengambilan keputusan. Dalam gambar 2, Sauerborn, (2000) menggambarkan model pengambilan keputusan yang dimulai dari pengumpulan sumber-sumber yang akan memberikan data-data melalui prosedur tertentu. Data tersebut kemudian harus ditransformasikan menjadi sebuah informasi. Selanjutnya informasi ini kemudian digunakan dalam pembuatan keputusan.

Gambar 2. Idealized relationship between data, decisions, resourches, and programmes (Sauerborn,2000)

Model lain lagi yang disebut The Knowledge-driven model oleh Van Lohuizen (1986). Langkah pertama dari proses pengambilan keputusan adalah mengumpulkan data. Melalui sebuah proses seleksi dan reduksi data tersebut akan menjadi informasi. Pemrosesan dan analisis terhadap informasi akan menghasilkan pengetahuan yang baru. Pengetahuan ini selanjutnya diproses untuk memberikan pengertian yang mendalam. Setelah melewati proses justifikasi kemudian pengertian dapat memberikan arti dalam pembuatan keputusan.

Gambar 3. The Knowledge-driven Model of Decision-making (Van Lohuizen, 1986)

Proses pembuatan keputusan model klasik oleh Lasswell (1975) mengidentifikasikan tujuh langkah yang dimulai dari adanya masalah. Model ini menekankan pada kebutuhan mendesak yang harus diselesaikan dalam masalah yang dihadapi. Kebutuhan ini dimasukkan dalam daftar. Lalu dipilih perkiraan-perkiraan solusi. Setelah dipertimbangkan keuntungan dan kerugian dari pilihan-pilihan tersebut maka selanjutnya dipilih yang terbaik. Pilihan tersebut kemudian dilakukan, dimonitor, kemudian dievaluasi.

Gambar 4. The Classical Model of the Decision-making Process (Lasswell,1975)

Beberapa model yang digambarkan di atas hanya sebagian dari model pengambilan keputusan yang dapat diadopsi oleh seorang pengambil keputusan. Pada kenyataannya yang ditemukan seringkali tidak sesederhana bahwa ketika masalah datang dan banyak informasi dikumpulkan kemudian masalah dapat terpecahkan. Banyak hal dapat mempengaruhi proses pembuatan keputusan. Direktur rumah sakit ketika mengambil sebuah keputusan mungkin perlu mempertimbangkan kepentingan pemberi dana bagi rumah sakitnya, komunitas di sekitar rumah sakit, atau pendapat profesional lain. Seorang direktur rumah sakit mungkin kadang juga perlu berkaca pada pengalaman masa lalu sebelum mengambil keputusan. Lain lagi dengan direktur rumah sakit pemerintah yang banyak dipengaruhi oleh kepentingan politik dalam mengambil keputusan. Beragam pengaruh tersebut dapat menjadi masalah sekaligus tantangan yang menarik bagi pengambil keputusan.

{module [150]}

Disarikan oleh: Armiatin SE.,MPH

Komite/lembaga penelitian kedokteran di Amerika, baru saja merilis laporan tentang strategi penjaminan mutu untuk program Medicare. Laporan ini difokuskan kepada pelayanan kesehatan yang diterima oleh para peserta Medicare dari kalangan lanjut usia (lansia). Adanya Kenaikan jumlah lansia dengan penyakit kronis dan kondisi disabilitas dianggap perlu untuk meningkatkan perawatan yang dikelola dengan baik, bermutu tinggi secara teknis dan mendukung pada dekade mendatang.

Program penjaminan mutu medicare yang sukses seharusnya mampu merespon faktor-faktor tersebut secara fleksibel. Kegiatan yang sudah dilakukan oleh medicare untuk menjamin mutu pelayanan bagi lansia adalah dengan mengadakan Program PRO (peer-review organization). Konsep dan perangkat praktis yang digunakan untuk penjaminan mutu medicare yaitu dengan menggunakan pengukuran model Donabedian.

Model Donabedian dalam Program PRO digunakan dengan menitik beratkan upaya-upaya internal yang berbasis organisasi, dipimpin secara profesional untuk memperbaiki banyak proses-proses perawatan kecil dalam siklus penelitian dan perubahan tanpa henti.

Namun demikian analisa menunjukan bahwa program tersebut tidak berjalan dengan baik. Beberapa area tantangan dalam memperbaiki program tersebut adalah: 1) metode dasar peninjauan dan penjaminan mutu, 2) aplikasi teknik-teknik penjaminan mutu dan peningkatan mutu berkelanjutan, 3) penyebaran informasi untuk meningkatkan kinerja petugas pelayanan kesehatan, 4) melatih para petugas dalam hal kompetensi melakukan riset dan dalam teknik penjaminan mutu dan peningkatan berkelanjutan.

Rekomendasi yang diberikan oleh komite penelitian untuk menghadapi persolan program peer review organization ini adalah : 1) Kongres merestrukturisasi program PRO yang sudah ada, 2) memperbaiki fungsi-fungsinya, dan 3) menjalankan program-program baru (medicare program to assure quality, atau MPAQ).

Menghadapi rendahnya akuntabilitas dan perhatian publik, lembaga/komite kedokteran juga menganjurkan kepada kongres program PRO untuk membuat dua kelompok penasehat yaitu 1). Komisi penasehat program kualitas yang mirip dengan komisi kongres pembayaran prospektif Medicare untuk pembayaran rumah sakit dan dokter, 2) Dewan nasional pada penjaminan mutu Medicare, 3) Kongres mengelola dana secara tepat untuk pelaksanaan rekomendasi-rekomendasi yang telah disebutkan sebelumnya.

Referensi :

Special Report : A Strategy For Quality Assurance in Medicare. The New England Journal of Medicine.

 

{module [150]}

Oleh: Nasiatul Aisyah Salim, SKM, MPH

Pemerintah Amerika sejak tahun 1981 menerapkan The DRG-Based Prospective Payment System (PPS) dan tahun 1986 telah dilakukan evaluasi efek diagnosis sehubungan The DRG-Based Prospective Payment System (PPS) terhadap kualitas perawatan untuk pasien-pasien rawat inap Medicare. Prospective Payment System (PPS) yaitu cara pembayaran kepada rumah sakit berdasarkan jumlah yang sama rata untuk per pasien masuk (dirawat) yang dihitung masing-masing sekitar 470 grup berdasarkan diagnosis. Hasil setelah diterapkanya Prospective Payment System adalah (1) lama dirawat berkurang; (2) proses pelayanan perawatan yang lebih baik (misalnya perubahan dalam dokumentasi rekam medis, kemungkinan kecil mengalami bias untuk diagnosis dan terapi); (3) para profesional dapat meningkatkan perawatan yang diberikan; (4) mutu pelayanan medis meningkat baik dari rumah sakit, dokter, dan para petugas kesehatan lainnya; (5) meningkatnya ketidakstabilan pasien saat dipulangkan yang mana berisiko kematian lebih besar dan memerlukan lebih banyak dukungan keluarga; (6) berakibat negatif pada penurunan hasil keseluruhan perawatan pasien Medicare yang dirawat di rumah sakit.

Rekomendasi yang disarankan dalam penelitian Katherine et al (1990) adalah (1) Mengintensifkan upaya perbaikan dan pemantauan klinis untuk memastikan bahwa perubahan Prospective Payment System tidak berakibat negatif terhadap hasil perkembangan pasien; (2) Melakukan peninjauan implisit terstruktur (proses penanganan oleh dokter & asuhan keperawatan, kesesuaian penggunaan layanan rumah sakit, prognosis pasien, treatment dari kondisi pasien pencegahan kematian ketika terjadi, mutu hasil dan penilauan secara keseluruhan terhadap mutu pelayanan yang diberikan selama rawat inap) sebagai metode pengukuran mutu pelayanan medis yang dinilai baik untuk diberikan kepada pasien Medicare; (3) harus ada penilaian yang lebih sistematis mengenai kondisi pasien saat meninggalkan rumah sakit dan saat mendapatkan perawatan baik rawat jalan atau rawat inap di pelayanan kesehatan

Referensi :
Katherine L (1990). A Summary of the Effects of DRG-Based Prospective Payment System on Quality of Care for Hospitalized Medicare Patients.

{module [150]}

Oleh: Eva Titabayu Hasri S.kep.,MPH

Setiap negara mempunyai berbagai macam asuransi kesehatan, hal ini dilakukan untuk menjaga dan memberi pelayanan kesehatan bagi masyarakat sehingga layanan kesehatan dapat dirasakan oleh semua lapisan masyarakat. Di amerika serikat terdapat program jaminan kesehatan yang dikelola oleh pemerintah yang berdiri pada tahun 1965. Program jaminan kesehatan ini merupakan asuransi kesehatan wajib bagi penduduk lanjut usia atau lansia, penderita cacat dan penderita gagal ginjal yang dikenal dengan Medicare dan Medicaid yaitu program bantuan pemerintah pusat dan daerah dalam jaminan kesehatan bagi penduduk miskin.

Tahun 2000, pengelola pembiayaan layanan kesehatan (pusat layanan untuk Medicare & Medicaid) melaporkan 24 indikator kualitas perawatan yang diterima oleh para peserta. Laporan ini menyediakan data mutu perawatan yang diberikan pada tahun 2000-2001 dan perbandingan dengan data dasar tahun 1998-1999. Indikator-indikator dipilih secara khusus untuk mengukur pemberian layanan dalam mencegah atau mengobati kanker payudara, diabetes, infark miokard, gagal jantung, pneumonia dan stroke.

Hasil analisa menunjukkan bahwa sebesar 21% pasien AMI tidak diberikan betabloker meski tidak ada kontraindikasi. 13 % pasien dengan Pneumonia masih menunggu lebih dari 8 jam untuk mendapat antibiotik. Sebaliknya pasien yang mendapat Nifedipen sublingual turun dari 77% menjadi 1%. Hal ini mengharuskan perlunya dilakukan perbaikan system.

Medicare dan medicaid bersama join komisi akreditasi telah memodifikasi indikator kinerja mereka agar rumah sakit yang ada di Amerika serika serikat tidak kalah bersaing dengan perubahan dan tuntutan kebutuhan masyarakat sehingga tercapai kesehatan yang berkualitas ke arah yang lebih cepat dan tepat.

Referensi:
Jenckes. Sf et al. 2003. Change in the Quality of care Delivered to Medicare Beneficiaries, 1998-1999 to 2000-2001. Volume 289 No 3.

{module [150]}

Oleh : Nasiatul Aisyah Salim SKM.,MPH

Infeksi luka operasi merupakan urutan ketiga terbesar yang menyebabkan infeksi nosokomial. Lebih dari 15 juta prosedur pembedahan yang diselenggarakan di AS setiap tahunnya, sekitar 750.000 di antaranya muncul SSI sehingga menjadi kerugian langsung dan tak langsung bagi pasien maupun sistem pelayanan kesehatan. Selain itu infeksi luka operasi memperpanjang masa perawatan di rumah sakit (7-10 hari pasca operasi) sehingga meningkatkan biaya perawatan antara 10-20 %.

World Aliance for patient safety (2005) menyatakan bahwa waktu terjadinya infeksi luka operasi sebagian besar ditemukan setelah hari ke tujuh pada saat pasien kontrol ke poliklinik atau kunjungan kerumah pasien dan hari ke tiga saat pasien rawat inap. Dan penelitian Johnson et al. (2006) menjelaskan tipe infeksi luka operasi yang biasa terjadi adalah infeksi luka operasi superficial (ciri-ciri nyeri dan sakit pada daerah pembedahan, luka kemerahan dan bengkak) dan Infeksi luka operasi deep incisional (ciri-ciri kemerahan, sakit pada daerah pembedahan, jahitan terbuka dan adanya pus).

Tabel. Pencegahan Infeksi Luka Operasi

NICE

SHEA/IDSA

Preoperative phase Patient showering and hair removal Patient and staff theatre wear Movement to and from theatre area Nasal decontamination (do not use mupirocin routinely) Mechanical bowel preparation (not routine) Patient and staff jewellery Antibiotic prophylaxis (which patients, when and number of doses) Intraoperative phase Hand decontamination Incise drapes Gowns and gloves Antiseptic skin preparation and diathermy Patient homeostasis (oxygenation, normothermia, etc.) Wound irrigation and dressings Antiseptics before closure Postoperative phase Dressings Postoperative cleansing of surgical site Topical agents (not indicated) Antibiotic treatment and debridement for SSI Specialist wound care services

Surgical Care Improvement Project Proper hair removal Controlling blood glucose Maintain norm othermia Infrastructure Trained personnel Education Computer-assisted decision support and automated reminders Antimicrobial prophylaxis Measure and provide feedback on process measures,e.g. hair removal Accountability Chief executive responsible for support Senior management ensures adequate personnel and perform job responsibilities Healthcare workers responsible for their practices Non-routine approaches Vancomycin not routine for antimicrobial prophylaxis Don’t delay surgery for parenteral nutrition Unresolved issues Preoperative bathing with chlorhexidine Positive screening for, and decolonisation of, MRSA Supplemental oxygenation for colorectal Procedures Maintaining normothermia after colorectal surgery

Sumber : (Humphreys, 2009)

Surgical Safety Checklist (SSC) milik WHO telah memperlihatkan penurunan tingkat SSI, komplikasi dan mortalitas. Haynes et al (2009) menunjukkan bahwa penerapan checklist dengan 19 item dalam periode perioperatif telah meningkatkan pengaturan waktu yang tepat untuk infusi antibiotik dari 56% menjadi 83% dengan pengurangan SSI secara signifikan dari 6,2% ke 3,4%.

Centers for Medicare and Medicaid Services mengembangkan Surgical Care Improvement Project (SCIP) dengan tujuan untuk mengurangi tingkat SSI hingga 10 %. Penilaian ukuran SCIP menggunakan pendekatan yang melibatkan multibidang seperti pengaturan waktu yang tepat untuk infusi antibiotik (SCIP Inf1), antibiotic selection (SCIP Inf2), penghentian secara tepat untuk antibiotik prophylactic (SCIP Inf3), appropriate hair removal method (SCIP Inf6), dan maintenance of perioperative normothermia (SCIP Inf10) dan euglycemia (SCIP Inf4).

Tabel. SCIP Inf performance measures verbally addressed in the Scott and White Surgical Safety Checklist

SSC Section	SCIP Inf performance measures	Verbal verification by surgical team
Check in	Inf-10 perioperative temperature management	Estimated time for procedure
Sign in	Inf-10 perioperative temperature managemen	Risk of hypothermia (operation > 1 h)
Time Out	Inf-2 antibiotic selection	Appropriate antibiotic ordered
Time Out	Inf-1 antibiotic timing	Antibiotic given within 60 min of incision (except vancomycin 120 min)

Matthew et al (2013) menemukan bahwa SSC dengan ukuran kinerja mutu SCIP Inf meningkatkan persepsi komunikasi dan tindakan tim bedah dalam hal menghasilkan penurunan jumlah pasien hipotermia pada saat tiba di PACU (Post-anesthesia Care Unit). Penurunan SSI yang signifikan terlihat pada kelompok subspesialis bedah kolorektal dibanding bedah yang lain (cardiac, general, gynecologic, thoracic, vascular, orthopedic).

Kesimpulannya, penelitian Matthew et al (2013) menyatakan bahwa menggabungkan strategi SSI tertentu dengan standar SSC efektif untuk meningkatkan kinerja mutu. Selain itu seiring dengan perkembangan pelayanan kesehatan menuju program-program (pay-for-performance, for-value type programs), checklist yang menggabungkan ukuran kinerja dengan mutu proses perawatan akan menjadi alat yang efektif untuk meningkatkan reimbursement.

Referensi :

Merina, CH. (2011). Penggunaan Surgical Safety Checklist WHO pada Prosedur Penatalaksanaan Pembedahan di Kamar Operasi BLUD Meuraxa Kota Banda Aceh. Tesis. Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta.

Matthew Tillman, et al (2013). Surgical Care Improvement Project and Surgical Site Infection : Can Integration in The Surgical Safety Checklist Improve Quality Performance and Clinical Outcomes. Journal of surgical research.

 

{module [150]}

Oleh : Nenggih Wahyuni, SIP, MA

Policy Brief adalah sebuah dokumen yang menguraikan dasar rasional dalam pemilihan sebuah alternatif kebijakan khusus atau rangkaian tindakan dalam sebuah kebijakan saat ini. Sebuah policy brief mungkin berfokus langsug pada penyediaan sebuah argumen untuk pengadopsian sebuah alternatif tertentu yang bertujuan untuk meyakinkan para pihak target akan pentingnya permasalahan saat ini dan perlu mengadopsi alternatif yang dipilih, selanjutnya berfungsi mendorong untuk melakukan tindakan. Dalam hal ini hasil penelitian yang ada diharapkan mampu memberikan masukan bagi pemerintah dalam menginisiasi kebijakan yang lebih efektif.

Di negara atau pemerintah yang memiliki tradisi menulis yang kuat, policy brief maupun policy paper memiliki posisi sekaligus peran penting sebagai salah satu media atau alat komunikasi yang cukup berpengaruh dalam proses pengambilan kebijakan publik. Kuatnya tradisi menulis menjadi salah satu dasar bagi para penguasa sebelum mengambil kebijakan. Sebaliknya, dalam suatu negara atau pemerintah yang kurang memiliki tradisi menulis yang kuat, sebuah tulisan belum cukup mampu menjadi faktor yang memengaruhi seorang penguasa dalam mengambil suatu kebijakan.

Masih banyak masyarakat bahkan pejabat pemerintah yang belum tahu fungsi policy paper atau policy brief, policy brief bukan bulletin. Penulisan policy brief dan penggunaannya sebagai bagian dari alat dalam proses advokasi kebijakan masih jarang dilakukan oleh lembaga-lembaga di Indonesia. Walaupun manfaat policy brief atau policy paper masih belum maksimal dalam proses advokasi kebijakan, policy brief sebagai bagian dari advokasi kebijakan.

Untuk menyusun Policy Brief, perlu terlebih dahulu mengidentifikasi beberapa hal berikut:

• Mengidentifikasi isu kebijakan
• Mengembangkan dialog dua-arah dan ‘keterlibatan’ dengan beneficiary dari manfaat riset (misalnya: pembuat kebijakan)
• Menciptakan tim komunikasi dan diseminasi
• Mengidentifikasi kelompok target audiens yang relevan

Komponen Policy Brief
Pada prinsipnya, sebuah policy brief adalah sebuah rekomendasi kebijakan yang merupakan dokumen yang berdiri sendiri, berfokus pada topik dan tidak lebih dari 2-4 halaman (1.500 kata) . Dalam menyampaikan isi dapat menggunakan model a laser focus, artinya benar-benar fokus pada satu topik.

Berikut ini 8 komponen yang dapat menjadi pedoman dalam penyusunan sebuah brief, yaitu :

1. Executive Summary: merupakan sebuah ringkasan eksekutif yang singkat dan memberikan gambaran kepada pembaca mengenai tujuan dan rekomendasi policy brief yang disusun.
2. Pernyataan isu/masalah: sebuah frase topik sebagai pertanyaan yang memerlukan suatu keputusan, dirangkum sesingkat mungkin dalam satu pertanyaan. Sebagai contoh: peran apa yang dapat dilakukan oleh (setiap kelompok politik, sosial, organisasi) yang merupakan target audiens, yang dapat meningkatkan status (politik/ekonomi/sosial) bagi masyarakat atau target audiens yang dituju bagaimana seharusnya? siapa yang harus bertanggungjawab untuk memperbaiki / meningkatkan / mengatasi permasalahan yang disampaikan? Kapan sebaiknya kelompok pengambil kebijakan memutuskan untuk terlibat dalam perkembangan masalah atau krisis yang disampaikan
3. Latar belakang masalah: menyajikan fakta-fakta penting sehingga para pengambil kebijakan memahami konteks masalah, termasuk dalam hal ini perlu disajikan bagaimana perspesi masyarakat mengenai permasalahan ini?
4. Pre-existing Policies : merupakan rangkuman apa yang telah dilakukan tentang masalah sejauh ini, tujuannya adalah untuk menginformasikan pembaca dari pilihan kebijakan yang direkomendasikan.
5. Pilihan kebijakan : memberikan gambaran tindakan yang mungkin atau tidak untuk dilakukan, dengan setidaknya 3 program potensial tindakan.
6. Keuntungan dan kelemahan : setiap opsi kebijakan pasti memiliki keuntungan dan kelemahan, sehingga perlu disampaikan perspektif pro dan kontra dari pilihan dalam poin-pint atau format outline.
7. Rekomendasi : setelah memprioritaskan pilihan kebijakan yang disampaikan dan membahas pro dan kontra, dalam bagian ini berisi rekmendasi pada pengambil kebijakan.
8. Sources Consulted or Recommended : menyediakan informasi bagi para pengambil keputusan bila memiliki minat dan wakatu untuk membaca tentang isu tertentu. Pada dasarnya berisi sebuah bibliografi, menyediakan ditulis dekripsi 1-3 kalimat dan evaluasi dari setiap sumber yang terdaftar.

Template sebuah Policy Brief

• Ringkasan Eksekutif: Lead dengan pernyataan pendek, dalam bagian ini terdiri dari ± 150 kata berisi tujuan dan rekomendasi singkat. Diharapkan bagian ini mampu mempersuasi dan menarik minat pembaca pembaca untuk melangkah lebih lanjut. Ditulis setelah selesai menyusun policy brief.
• Pendahuluan: Menjawab pertanyaan why? Di dalam bagian ini, diharapkan mampu menjelaskan arti dan urgensi masalah yang disampaikan. Selain itu berisi pula tujuan penelitian, memberikan gambaran tentang temuan dan kesimpulan. Bagian ini bertujuan pula untuk menarik minat pembaca.
• Pendekatan yang digunakan dan Hasil: Bagian ini menyajikan ringkasan fakta-fakta, menjelaskan masalah dan konteks, menjelaskan metode penelitian dan analisis. Sehingga pembaca mampu memahami bagaimana penelitian yang dilakukan, termasuk metodologi yang digunakan untuk mengumpulkan data, serta menjelaskan latar belakang yang relevan. Dalam penulisannya tidak diharapkan membahas terlalu teknis. Menekan pentingnya manfaat yang akan didapatkan dan peluang yang tersedia.
• Hasil: Dalam menyampaikan hasil yang penting yaitu “Apa yang bisa kita pelajari?”, mulailah menuliskan gambaran umum, kemudian diikuti ke khusus sehingga memudahkan audiens untuk mudah mengikuti konten yang disampaikan
• Kesimpulan: Apakah arti dari penyajian yang kita sampaikan? Dalam menulis kesimpulan, gunakan bagian untuk menginterpretasikan data dan bertujuan untuk memberikan kesimpulan yang kuat.
• Implikasi dan Rekomendasi: Tulisan pada bagian ini berisi apa yang bisa terjadi dan apa yang harus terjadi, kedua hal tersebut mengalir dari kesimpulan dan harus didukung oleh bukti.

{module [150]}

Oleh: Eva Tirtabayu Hasri Skep.,MPH

Pembedahan merupakan salah satu tindakan medis yang penting dalam pelayanan kesehatan. Tindakan pembedahan merupakan salah satu tindakan medis yang bertujuan untuk menyelamatkan nyawa, mencegah kecacatan dan komplikasi. Namun demikian, pembedahan yang dilakukan juga dapat menimbulkan komplikasi yang dapat membahayakan nyawa (WHO, 2009). Data World Health Organization (WHO) menunjukkan bahwa selama lebih dari satu abad perawatan bedah telah menjadi komponen penting dari perawatan kesehatan di seluruh dunia. Diperkirakan setiap tahun ada 230 juta operasi utama dilakukan di seluruh dunia, satu untuk setiap 25 orang hidup (Haynes, et al. 2009).

Penelitian di 56 negara dari 192 negara anggota WHO tahun 2004 diperkirakan 234,2 juta prosedur pembedahan dilakukan setiap tahun berpotensi komplikasi dan kematian (Weiser, et al. 2008). Berbagai penelitian menunjukkan komplikasi yang terjadi setelah pembedahan. Data WHO menunjukkan komplikasi utama pembedahan adalah kecacatan dan rawat inap yang berkepanjangan 3-16% pasien bedah terjadi di negara-negara berkembang. Secara global angka kematian kasar berbagai operasi sebesar 0,2-10%. Diperkirakan hingga 50% dari komplikasi dan kematian dapat dicegah di negara berkembang jika standar dasar tertentu perawatan diikuti (WHO, 2009).

Kejadian luka traumatis, kanker dan penyakit kardiovaskular terus meningkat. WHO memprediksi bahwa dampak dari intervensi bedah pada sistem kesehatan masyarakat akan juga terus tumbuh. Untuk alasan ini, WHO telah melakukan inisiatif untuk upaya keselamatan bedah. Dunia Aliansi untuk keselamatan pasien mulai bekerja pada Januari 2007 dan WHO mengidentifikasi tiga fase operasi yaitu sebelum induksi anestesi (“sign in“), sebelum sayatan kulit (“time out“), dan sebelum pasien meninggalkan ruang operasi (“sign out“) (Cavoukian, 2009). Tiga fase operasi sebelum seperti pada gambar dibawah ini:

1. Fase Sign In
   Fase sign In adalah fase sebelum induksi anestesi koordinator secara verbal memeriksa apakah identitas pasien telah dikonfirmasi, prosedur dan sisi operasi sudah benar, sisi yang akan dioperasi telah ditandai, persetujuan untuk operasi telah diberikan, oksimeter pulse pada pasien berfungsi. Koordinator dengan profesional anestesi mengkonfirmasi risiko pasien apakah pasien ada risiko kehilangan darah, kesulitan jalan nafas, reaksi alergi.
2. Fase Time Out
   Fase Time Out adalah fase setiap anggota tim operasi memperkenalkan diri dan peran masing-masing. Tim operasi memastikan bahwa semua orang di ruang operasi saling kenal. Sebelum melakukan sayatan pertama pada kulit tim mengkonfirmasi dengan suara yang keras mereka melakukan operasi yang benar, pada pasien yang benar. Mereka juga mengkonfirmasi bahwa antibiotik profilaksis telah diberikan dalam 60 menit sebelumnya.
3. Fase sign out
   Fase Sign Out adalah fase tim bedah akan meninjau operasi yang telah dilakukan. Dilakukan pengecekan kelengkapan spons, penghitungan instrumen, pemberian label pada spesimen, kerusakan alat atau masalah lain yang perlu ditangani. Langkah akhir yang dilakukan tim bedah adalah rencana kunci dan memusatkan perhatian pada manajemen post operasi serta pemulihan sebelum memindahkan pasien dari kamar operasi (Surgery & Lives, 2008).

Kematian dan komplikasi akibat pembedahan dapat dicegah. Salah satu pencegahannya dapat dilakukan dengan surgical safety checklist. Surgical Safety Checklist adalah sebuah daftar periksa untuk memberikan pembedahan yang aman dan berkualitas pada pasien. Surgical safety checklist merupakan alat komunikasi untuk keselamatan pasien yang digunakan oleh tim profesional di ruang operasi. Tim profesional terdiri dari perawat, dokter bedah, anestesi dan lainnya. Tim bedah harus konsisten melakukan setiap item yang dilakukan dalam pembedahan mulai dari the briefing phase, the time out phase, the debriefing phase sehingga dapat meminimalkan setiap risiko yang tidak diinginkan (Safety & Compliance, 2012).

Telah dilakukan uji coba penggunaan surgical safety checklist di delapan rumah sakit di dunia. Hasil penelitian di delapan rumah sakit menunjukkan penurunan kematian dan komplikasi akibat pembedahan. Dari total 1750 pasien yang harus dilaksanakan operasi dalam 24 jam (emergency) dibagi 842 pasien sebelum pengenalan surgical safety checklist dan 908 pasien setelah pengenalan surgical safety checklist. Dari 842 pasien yang belum diberikan pengenalan surgical safety checklist mendapat komplikasi pembedahan 18,4% (N=151) dan setelah diberikan pengenalan surgical safety checklist angka komplikasi menjadi 11,7% (N=102). Data kematian sebelum pengenalan surgical safety checklist 3,7% menjadi 1,4% (Weiser, et al. 2010). Komplikasi bedah setelah penggunaan surgical safety checklist secara keseluruhan turun dari 11% sampai 7%, dan angka kematian menurun dari 1,5% menjadi 0,7% (Howard, 2011).

Beberapa penelitian tentang penggunaan SSCL menghasilkan:

1. surgical safety checklist dapat menurunkan angka kematian dan komplikasi (Robertson & Vijayarajan 2010 ; Latosinsky, et al. 2010) . Penelitian di negara Amerika Serikat menunjukkan adanya penurunan angka komplikasi dari 11 % menjadi 7% dan penggunaan antibiotik profilaksis yang meningkat dari 56% menjadi 83%, infeksi luka operasi (ILO) berkurang 33% sampai 88% (Baldrige & Quality, 2009).
2. Menurunkan surgical site infection dan mengurangi risiko kehilangan darah lebih dari 500 ml. Penelitian Weiser menunjukkan angka infeksi luka operasi (ILO) mengalami penurunan setelah dilakukan penelitian dengan menggunakan SSCL. Angka ILO turun dari 11,2% menjadi 6,6% dan risiko kehilangan darah lebih dari 500 ml turun dari 20,2% menjadi 13,2% (Weizer, et al. 2008).
3. Menurunkan proporsi pasien yang tidak menerima antibotik sampai insisi kulit. Vries pada penelitiannya tentang ‘a surgical Patient safety system” menghasilkan penerapan SSCL pra operasi menghasilkan waktu yang lebih lama dari 23,9-29,9 menjadi 32,9 menit, akan tetapi jumlah pasien yang tidak menerima antibiotik sampai insisi kulit menurun sebesar 6% (Vries, et al. 2009).
4. Fungsi yang paling umum adalah menyediakan informasi yang detail mengenai kasus yang sedang dikerjakan, korfimasi detail, penyuaraan fokus diskusi dan pembentukan tim (Lingard et al. 2005).
5. Penggunaan ceklist kertas merupakan salah satu solusi karena ceklist kertas dapat disediakan dengan cepat dan membutuhkan biaya sedikit, selain itu ceklist kertas juga dapat disesuaikan ukuran dan bentuknya sesuai dengan kebutuhan serta tidak memerlukan penguasaan teknologi yang tinggi untuk mengisinya (Verdaasdonk et al. 2009).

Referensi :
Hasri, Eva Tirtabayu. 2012. Praktik Keselamatan Pasien Bedah di RSUD X. Tesis. Universitas Gadjah Mada Yogyakarta

 

{module [150]}

Oleh: Hanevi Djasri, dr, MARS

Banyaknya kejadian tidak diharapkan (KTD) yang sebenarnya dapat dicegah di rumah sakit telah lama menjadi pusat perhatian, di Amerika the Joint Comission on Accreditation of Health Organization (JCAHO) mewajibkan rumah sakit untuk melakukan setidaknya satu Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) setiap tahun untuk dapat mengidentifikasi berbagai upaya pencegahan. FMEA awalnya dikembangkan di luar bidang pelayanan kesehatan dan sekarang digunakan di pelayanan kesehatan untuk menilai resiko kegagalan dan kesalahan pada berbagai proses dan untuk mengidentifikasi area-area penting yang membutuhkan perbaikan. Di bidang kesehatan sendiri, di Amerika FMEA telah diterapkan di ratusan rumah sakit dalam berbagai program perbaikan pelayanan kesehatan.

Program perbaikan pelayanan kesehatan yang dapat bertahan lama dan dapat mengurangi kemungkinan kegagalan hanya dapat dicapai melalui perbaikan sistem. Failure mode and effects analysis (FMEA) merupakan suatu teknik yang digunakan untuk perbaikan sistem yang telah terbukti dapat meningkatkan keselamatan. FMEA merupakan teknik yang berbasis tim, sistematis, dan proaktif yang digunakan untuk mencegah permasalahan dari proses atau produk sebelum permasalahan tersebut muncul/terjadi. FMEA dapat memberikan gambaran tidak hanya mengenai permasalahan-permasalahan apa saja yang mungkin terjadi namun juga mengenai tingkat keparahan dari akibat yang ditimbulkan.

Berikut ini adalah langkah-Langkah Failure Mode and Effect Analysis menurut Joint Comission Resources

Langkah	Deskripsi
1	Menentukan proses yang mempunyai resiko tinggi dan membentuk tim (Select a high-risk process and assemble a team) … lihat HFMEA Decision Tree
2	Menyusun diagram proses (Diagram the process)
3	Brainstorming potential failure modes dan akibat-akibat yang ditimbulkan (Brainstorm potential failure modes and determine their effects)
4	Menentukan prioritas failure modes (Prioritize failure modes) … lihat Langkah Penetapan Prioritas berdasarkan Risk Priority Number (RPN)
5	Identifikasi akar penyebab masalah dari failure modes (Identify root causes of failure modes)
6	Membuat rancangan ulang proses (Redesign the process)
7	Analisa dan pengujian proses baru (Analyze and test the new process)
8	Implementasi dan monitoring rancangan ulang proses (Implement and monitor the new process)

Langkah untuk menentukan apakah failure modes perlu ditindak lanjuti dengan HFMEA Decision Tree

Langkah Penetapan Prioritas berdasarkan Risk Priority Number (RPN)

#	Tahapan Proses	Kegagalan	OCC	SEV	DET	RPN	Prioritas
1
2
3
4

{module [150]}

Oleh: dr. Hanevi Djasri, MARS

Keselamatan pasien atau patient safety merupakan hal yang marak dibicarakan dalam dunia medis belakangan ini. Pertemuan tahunan Joint Comission International tahun 2005 telah menekankan mengenai pentingnya pelayanan kesehatan yang aman. Kesalahan yang terjadi pada upaya pelayanan kesehatan adalah kesalahan dalam mendiagnosis, kesalahan dalam menggunakan alat bantu penegakan diagnosis, kesalahan dalam melakukan follow up, pengobatan yang salah atau kejadian yang tidak diharapkan setelah pemberian pengobatan. Permasalahan-permasalahan diatas dapat terjadi karena penggunaan teknologi yang tidak diimbangi kompetensi penggunanya, bertambahnya pemberi pelayanan kesehatan tanpa mengindahkan komunikasi antar individu serta tingginya angka kesakitan serta kecelakaan, perlunya pengambilan keputusan yang cepat dan tepat yang menyebabkan stressor tersendiri serta kelelahan yang dialami oleh para staff medis karena keterbatasan jumlah staff yang tersedia. Salah satu budaya patient safety adalah mengkomunikasikan kesalahan, melaporkan kesalahan dengan tetap berpegang pada keselamatan pasien dan belajar dari kesalahan dan mendesain ulang sistem keselamatan pasien yang lebih baik. Untuk menyelesaikan permasalahan yang terjadi, dicetuskan suatu ide sistem analisis yang proaktif sebagai strategi pencegahan error.

Root cause merupakan alasan yang paling mendasar terjadinya kejadian yang tidak diharapkan. Apabila permasalahan utama tidak dapat diidentifikasi, maka kendala-kendala kecil akan makin bermunculan dan masalah tidak akan berakhir. Oleh karena itu, mengidentifikasi dan mengeliminasi akar suatu permasalahan merupakan hal yang sangat penting. Root cause analysis merupakan suatu proses mengidentifikasi penyebab-penyebab utama suatu permasalahan dengan menggunakan pendekatan yang terstruktur dengan teknik yang telah didesain untuk berfokus pada identifikasi dan penyelesaian masalah.

Di Amerika telah dilakukan 2840 root cause analysis pada berbagai bidang, seperti kasus bunuh diri pada pasien rawat jalan, komplikasi post operatif, kesalahan pemberian obat, kematian pasien karena keterlambatan penanganan, kematian perinatal, kasus infeksi, kasus anestesi dan lainnya. Penelitian tersebut dilakukan di RS umum, RS jiwa, unit gawat darurat, unit psikiatri, long term care facility, home care facility dan laboratorium klinis. Root cause analysis dipercaya mampu menurunkan terjadinya kejadian yang tidak diharapkan.

Root cause analysis memberikan jalan keluar yang lebih baik, tidak sekedar “faktor A menyebabkan kejadian B”, namun “Dengan mengubah faktor A, maka kemungkinan rekurensi kejadian B dapat dikurangi atau bahkan dicegah.” Mempelajari root cause analysis secara tepat merupakan kajian yang penting untuk diperkenalkan kepada para pemberi pelayanan kesehatan.

Berikut ini adalah langkah-langkah RCA dan tools yang dapat digunakan pada setiap langkah

Langkah	Deskripsi	Note and Tools
1	Bentuk Tim (Organize a team)	Anggota tim kurang dari 10
2	Rumuskan masalah (Define the problem)	Brainstorming, multivoting, FMEA
3	Pelajari Masalah (Study the problem)	Braintorm, flowchart, pareto, scatter, affinity diagram, etc
4	Tentukan apa yang terjadi (Determine what happen)	Flow chart, timeline
5	Identifikasi faktor penyebab (Identify contributing factors)	Control chart, tree analysis, FMEA
6	Identifikasi faktor-faktor lain yang ikut mendorong terjadinya insiden (Identify other contributing factors)	Brainstorm, affinity diag, cause-effect diagram
7	Ukur, kumpulkan dan nilai data berdasar penyebab utama dan terdekat. (Measure, collect and assess data on proximate and underlying causes)	Kembangkan indikator
8	Desain dan implementasikan perubahan sementara (Design and implement interim changes)	Gantt chart
9	Identifikasi sistem mana yang terlibat (akar penyebab)(Identify which systems are involved (the root causes))	Flow chart, cause effect diag, FMEA, tree analysis (analisis pohon), barrier analysis
10	Pendekkan/kurangi daftar akar penyebab (Prune the list of root causes)
11	Pastikan/konfirmasikan akar penyebab (Confirm root causes)
12	Cari dan identifikasi strategi pengurangan risiko (Explore & identify risk-reduction strategies)	FMEA
13	Formulasikan tindakan perbaikan (Formulate improvement actions)	Brainstorm, flow chart, cause effect diagram (diagram sebab akibat)
14	Evaluasi tindakan perbaikan yang diajukan (Evaluate Proposes Improvement Actions)
15	Desain perbaikan (Design improvements)	Gantt chart
16	Pastikan rencana diterima (Ensure acceptability of the action plan)
17	Terapkan rencana perbaikan (Implement the Improvement Plan)	PDCA, critical path
18	Kembangkan cara pengukuran efektiftifitas dan pastikan keberhasilannya (Develop measures of effectiveness and ensure their success)
19	Evaluasi penerapan rencana perbaikan (Evaluate implementation of improvement plan)	Run chart, control chart, histogram
20	Lakukan tindakan tambahan (Take additional action)
21	Komunikasikan hasilnya (Communicate the results)