[PUBLIKASI] Pentingnya Koding dalam Benchmarking dan Evaluasi Kinerja Rumah Sakit

Clara Dismuke, PhD

Sistem Diagnosis Related Group (DRG) dibuat di Amerika Serikat dan telah digunakan di seluruh dunia. Saat ini, sekira 36 negara telah menggunakan berbagai versi dari sistem ini baik untuk pengumpulan informasi, pendanaan, atau reimbursement untuk pelayanan rawat inap. Penggunaan sistem DRG yang luas harus dapat memfasilitasi perbandingan internasional pelayanan pasien rawat inap dan keluarannya melalui DRG, diagnosis, atau kode prosedur di negara-negara yang menggunakan sumber koding yang sama.

Clara Dismuke, PhD melakukan penelitian perbandingan ini di Amerika Serikat dan Portugal. Hasil penelitian menunjukkan terdapat perbedaan secara statistik akibat pelaporan prosedur kode ICD 9 CM yang rendah, dalam analisis perbedaan pemanfaatan sumber daya Computerized Tomography (CT) untuk pasien rawat inap lansia dengan penyakit serebrovaskular.

Bagaimana hasil lengkap penelitian ini? Silakan unduh laporan lengkapnya pada link berikut

klik disini

 

 

[Edukasi] Menetapkan Koding dengan Penuh Integritas

Kepentingan akan data yang akurat, lengkap, dan konsisten semakin meningkat. Penetapan koding sebenarnya bukan semata-semata untuk kebutuhan pencairan dana kesehatan di fasilitas kesehatan. Koding yang ditetapkan dapat hasil koding dapat digunakan sebagai sumber pengumpulan data epidemiologi penyakit suatu wilayah. Data koding juga dapat digunakan untuk melakukan riset maupun menelusuri gambaran kesehatan publik. Koder harus fokus untuk melakukan proses koding secara lengkap dan akurat sehingga dapat digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan ini.

Faktanya, International Classification of Diseases bahkan tidak didesain untuk digunakan dalam proses pencairan dana kesehatan. Perwujudan awal sistem koding semacam ini adalah daftar-daftar penyebab kematian, yang dimulai pada akhir abad 19, dan digunakan sebagai sistem umum untuk menggambarkan penyebab kematian. ICD 9 CM sebelumnya juga digunakan untuk menelusuri diagnosis dan prosedur yang berkaitan dengan utilisasi rumah sakit sebelum dikaitkan dengan sistem reimburse pada Oktober 1983.

kodingxUntuk konsistensi data, sangat penting bagi koder untuk mengikuti aturan koding yang sama dan konvensinya ketika melakukan koding. Kepatuhan terhadap pedoman koding, konvensi, dan instruksi merupakan hal yang mutlak. Koder harus menjaga pikiran bahwa data koding yang baik tidak hanya dikumpulkan dan digunakan untuk kebutuhan saat ini, tetapi juga disimpan untuk kebutuhan dimasa mendatang.

Koder yang hanya berfokus semata pada koding untuk proses pencairan dana, akan tidak sadar bahwa data koding juga dapat digunakan untuk memonitor aspek lain terkait pelayanan yang diberikan rumah sakit, maupun klinisi pemberi pelayanan. Koder yang membiarkan kepentingan reimburse mempengaruhi penetapan koding yang tidak benar akan berdampak negatif pada rumah sakit atau klinisi bila dilakukan audit atau pemberian denda. Dampak ini juga dapat meluas ke proses pengukuran mutu dan keselamatan klinisi yang dapat menghasilkan publisitas negatif dan hilangnya pengukuran mutu. Untuk mencegah ini, pembelajaran berkala seumur hidup merupakan kewajiban bagi para koder. Koder harus selalu terpapar dengan informasi seputar perubahan dalam koding, pedoman koding, regulasi, teknologi baru, dan perkembangan dalam sistem kesehatan.

Sumber:

Bielby, Judy A. “Coding with Integrity: Top Coding Tips from AHIMA Experts” Journal of AHIMA 84, no.7 (July 2013): 28-32, http://library.ahima.org/doc?oid=106660#.WUI-OPmGPIX , diunduh pada 15 Juni 2017 

Text: drg. Puti Aulia Rahma, MPH (putiauliarahma@gmail.com)
*Anda kami persilakan untuk menggunakan artikel ini untuk berbagai keperluan. Namun, jangan lupa mencantumkan nama penulis dan referensi terkait lainnya untuk menghindari plagiarisme.

{jcomments on}

PERSI Pastikan Rumah Sakit Beri Pelayanan Terbaik – Ada Kecurangan, Pasti Ditinggalkan

PROKAL.CO, BALIKPAPAN – Indikasi adanya fraud atau kecurangan yang dilakukan rumah sakit dalam melayani pasien peserta BPJS Kesehatan membuat Persatuan Rumah Sakit Indonesia (Persi) wilayah Kaltim bersuara. Mereka mempertanyakan kecurangan yang diarahkan ke rumah sakit. Padahal hingga kini menurut Persi belum ada laporan resmi soal itu.

“Kecurangan atau fraud apa? Rumah sakit mana? Harus dijelaskan. Tidak mudah untuk mengatakan adanya kecurangan. Apalagi sifatnya sengaja dalam hal mencari keuntungan lewat sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional),” kata Ketua Persi Kaltim, Edy Iskandar, kemarin (19/5).

Edy menyebut, perlu ada verifikasi dan pemeriksaan setiap kasus yang dianggap kecurangan. Sementara itu, Persi belum melihat adanya indikasi yang mengarah hal tersebut. Kalau memang ada niat, Persi disebutnya siap untuk terlibat dan membantu melakukan penelusuran.

“Ini kan masih dugaan. Sementara yang terjadi saat ini, rumah sakit berlomba-lomba melakukan pelayanan secara baik, profesional, bermutu dan aman. Kalau memang diperlukan, kami siap bantu investigasi untuk membuktikan apakah ada fraud ini. Sedangkan sampai saat ini belum ada anggota kami yang melakukan kecurangan,” beber Dirut RSUD Dr Kanujoso Djatiwibowo itu.

Persi juga selama ini sudah melakukan upaya agar kecurangan tidak sampai terjadi. Persi memiliki kompartemen hukum dan kompartemen jaminan kesehatan yang siap untuk membina anggotanya. “Sebenarnya sistem JKN sudah ada tim verifikasi. Dimiliki oleh BPJS Kesehatan untuk meminimalisasi terjadinya kecurangan. BPJS pun mempunyai tim pertimbangan medis yang akan mempelajari kasus-kasus medis biar tidak terjadi kesalahan secara klinis,” lanjutnya.

Lalu bagaimana dengan pasien yang merasa dicurangi oleh rumah sakit? Edy menyebut kasus-kasus yang dikeluhkan masyarakat beragam dan sangat spesifik. Lebih banyak menyangkut perilaku dan emosional saat menerima pelayanan.

“Ini belum bisa kami katakan kecurangan. Tim anti-fraud juga sudah dibentuk di Dinas Kesehatan. Jadi, silakan mereka mempelajari kasus-kasus yang dikeluhkan tersebut. Pertanyaannya adalah, apakah hal tersebut fraud atau lebih banyak terjadi karena faktor kurangnya komunikasi. Yang dilakukan petugas kurang baik sehingga belum dimengerti masyarakat,” paparnya.

Edy bahkan mengatakan, penyimpangan atau kecurangan dalam sistem jaminan kesehatan, tidak hanya bisa dilakukan oleh rumah sakit. Tetapi bisa dilakukan oleh pihak penjamin, yaitu BPJS atau dilakukan oleh masyarakat sendiri.

“Jika ada masyarakat yang tidak cocok terhadap pelayanan suatu rumah sakit, maka masyarakat tersebut bisa memilih rumah sakit lain yang lebih pas buat mereka. Kan, masih ada rumah sakit lain yang bisa menerima peserta JKN. Sehingga rumah sakit yang tidak melayani dengan baik dengan sendirinya akan ditinggal oleh masyarakat,” katanya.

Perlu lebih banyak sosialisasi kepada masyarakat agar tuduhan kecurangan tidak mudah dilayangkan. Pendidikan kepada peserta penting agar mereka paham betul hak dan kewajibannya sebagai peserta JKN. Untuk itu, pihak terkait seperti BPJS, Dinas Kesehatan Kota, dan Persi harus duduk bersama mempelajari keluhan. Mencari solusi dan perbaikan ke depannya.

“Masyarakat juga perlu dididik bagaimana menggunakan JKN ini secara bijaksana dan arif. Semua pihak harus bijak memberi komentar sehingga masyarakat dapat tenang dan tidak kehilangan kepercayaan terhadap sistem JKN. Tidak membuat rumah sakit jauh dari masyarakat. Tidak perlu cari kesalahan. Pasti ada kekurangan, baik dalam sistem JKN, rumah sakit maupun masyarakat itu sendiri,” pungkasnya.

Sumber: http://kaltim.prokal.co/

Cegah Kecurangan Pelayanan Kesehatan BPJS, FITRA Riau Buka Pusat Konsultasi dan Pendampingan Pasien

PEKANBARU – Hasil studi awal Fitra Riau, menunjukkan bahwa belum semua pelayanan kesehatan bagi peserta Kartu Indonesia Sehat (KIS) dilakukan secara baik oleh penyelenggara layanan kesehatan. Selain itu juga, ditemukan bentuk – bentuk tindakan yang berpotensi fraud / kecurangan dalam pelayanan.

Melihat kondisi tersebut Fitra Riau membentuk pusat konsultasi dan pendampingan bagi pasien peserta JKN KIS di Riau.

Tujuan pendirian pusat konsultasi dan pendampingan ini, adalah untuk memberikan arahan dan membantu pasien khususnya Peserta Bukan Iuran (PBI), jika mendapatkan kendala dalam mendapatkan pelayanan kesehatan di fasilitas kesehatan baik tingkat pertama (FKTP) maupun tingkat lanjutan (FKTL).

Pendirian posko ini juga turut untuk memberikan pendidikan kepada masyrakat dalam mendapatkan layanan yang bermutu dan berkualitas. Karena tidak semua masyarakat diberikan pengetahuan secara jelas kepada penyelenggaran layanan, seperti BPJS, Rumah sakit maupun dinas kesehatan. sehingga banyak kejadian – kejadian di lapangan yang tidak diketahui oleh masyarakat, padahal sebenarnya masyarakat sedang dicurangi.

Upaya untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada warga, pemerintah secara nasional telah meluncurkan program Jaminan Kesehatan Nasonal (JKN) dalam bentuk Kartu Indonesia Sehat (KIS). Program jaminan ini memberikan jaminan kepada masyarakat khususnya warga tidak mampu untuk mendapatkan layanan kesehatan secara baik.

Di Provinsi Riau saja, terdapat lebih dari 1,7 juta warga kurang mampu yang mendapatkan bantuan iuran BPJS baik melalui APBN/D atau yang disebut Peserta PBI.

Fenomena yang paling banyak muncul, dalam penyelenggaran pelayanan kesehatan bagi peserta JKN KIS, berdasarkan studi awal Fitra Riau tersebut terbagi menjadi tiga. Yaitu, pada saat akan masuk ke RS (bagi pasien bukan darurat), pada saat dirawat di RS, dan pada saat berurusan dengan obat.

Pada saat pendaftaran pasien, pasien harus mengantri panjang untuk mendapatkan nomor antrian dan terdaftar sebagai pasein. Kondisi ini ditemukan dibanyak rumah sakit, dimana rumah sakit memberikan loket pendaftaran pasien yang tidak sesuai dengan jumlah pasien.

Selanjutnya, pada saat perawatan (bagi pasien rawat inap), pasien justru mendapatkan layanan alakadarnya, kunjungan dokter tidak rutin, dibiarkan tanpa tindakan lanjutan, bahkan ada pasien yang memilih pulang meski belum sembuh.

Temuan lainnya, terdapat pasien yang diminta untuk membeli obat sendiri, dengan alasan tidak tersedianya obat di rumah sakit bersangkutan. Padahal, pelayanan sebenarnya semuanya sudah di claim oleh BPJS berdasarkan tingkat penyakitnya.

Selain itu, pasien juga harus menanggung beban untuk membayar ambulan, padahal biaya tersebut mestinya sudah ditanggung oleh BPJS.

Tindakan-tindakan sedemikian tersebut, merupakan bentuk-bentuk kecurangan yang dilakukan oleh penyelenggara layanan kesehatan. dan banyak masyarakat tidak memahami dan mengetahui dan akhirnya menjadi korban atas kecurangan-kecurangan yang dilakukan oleh pihak-pihak yang mencari keuntungan.

Untuk itu, maka Fitra Riau sebagai organisasi masyarakat sipil, perlu memberikan perhatian yang lebih terhadap tindakan-tindakan yang mengakibatkan kerugian kepada masyarakat banyak. Karena UU 25 tahun 2009 tentang Pelayanan Publik, pasal 35 ayat 3, telah mengatur bahwa pengawasan pelayanan publik salah satunya dapat dilakukan oleh masayrakat dalam bentuk membuat laporan dan pengaduan.

Dalam proses ini, Fitra Riau akan membangun kerjasama dengan Ombudsman Perwakilan Riau dan Pemerintah sebagai pengawasan pelayanan publik yang memiliki otoritas yang kuat. Selain itu, juga Fitra Riau akan bekerjasama dengan BPJS ada perbaikan-perbaikan kedepannya dalam pelayanan kesehatan masyarakat ini.

Sumber: https://www.goriau.com

 

Evaluasi Pelaksanaan dan Pencapaian Rencana Aksi Program PPSDM Kesehatan BPPSDM Tahun 2015-2019

Kerangka Acuan Kegiatan

Evaluasi Pelaksanaan dan Pencapaian Rencana Aksi Program PPSDM Kesehatan BPPSDM Tahun 2015-2019

  LATAR BELAKANG

Rencana Aksi Program (RAP) BPPSDMK merupakan suatu rencana kegiatan untuk menjabarkan strategi dan arahan yang telah ada dalam rencana strategis Kementerian Kesehatan. RAP BPPSDMK disusun sebagai pedoman, arahan dan acuan bagi semua satuan kerja di lingkungan BPPSDMK dalam menggerakkan semua pemangku kepentingan dalam upaya mencapai indikator kinerja program pengembangan dan pemberdayaan SDM Kesehatan.

Lebih lanjut RAP BPPSDMK digunakan sebagai acuan pembuatan rencana strategis/yang disetarakan bagi seluruh unit kerja di lingkungan BPPSDMK, sehingga sejalan dengan Visi Misi Badan PPSDM Kesehatan serta mendukung indikator kinerja Program PPSDM Kesehatan.

Sebagai upaya monitoring dan evaluasi pelaksanaan RAP perlu dilakukan evaluasi pelaksanaan kegiatan dan pencapaian target kinerja. Disamping itu perlu pula dilakukan analisa perkembangan dan perubahan lingkungan internal dan eksteral BPPSDMK untuk identifikasi kebutuhan adanya kegiatan yang perlu ditambahkan dalam RAP. Kegiatan monev ini merupakan bagian dari kegiatan untuk memberikan bahan masukan dalam midterm review RAP BPPSDMK.


  TUJUAN

Pelaksanaan Workshop Evaluasi Pelaksanaan dan Pencapaian Rencana Aksi Program PPSDM Kesehatan bertujuan untuk memperoleh bahan masukan dalam midterm review RAP BPPSDMK.

Adapun tujuan khusus meliputi:

  1. Mengidentifikasi kesesuaian indikator dan target program sesuai dengan kebutuhan BPPSDMK dan renstra Kemenkes;
  2. Menyusun bahan masukan dalam midterm review Rencana Aksi Program (RAP) BPPSDMK yang mengacu pada renstra Kemenkes;
  3. Mengidentifikasi bahan masukan dalam penyusunan Rencana Strategis/yang disetarakan untuk Poltekkes Kemenkes yang mengacu pada Rencana Aksi Program BPPSDMK;

Dasar Hukum :

  1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Tahun 2004 No. 104, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4421);
  2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (Lembaran Negara Tahun 2007 Nomor 33);
  3. Undang-Undang No 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara Tahun 2009 Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063);
  4. Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Tahun 2014 No. 224, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5587);
  5. Undang-Undang No 36 Tahun 2014 tentang Tenaga Kesehatan (Lembaran Negara Tahun 2014 Nomor 298, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5609);
  6. Peraturan Pemerintah RI Nomor 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga (Tambahan Lembaran Negara RI Nomor 5178);
  7. Peraturan Presiden RI Nomor 72 Tahun 2012 tentang Sistem Kesehatan Nasional (Lembaran Negara RI Tahun 2012 Nomor 193);
  8. Peraturan Presiden RI Nomor 43 Tahun 2014 tentang Rencana Kerja Pemerintah Tahun 2015 (Lembaran Negara RI Tahun 2014 Nomor 101);
  9. Peraturan Presiden RI Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2015-2019 (Lembaran Negara Tahun 2015 Nomor 3);
  10. Peraturan Presiden Nomor 35 tahun 2015 tentang Kementerian Kesehatan (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2015 Nomor 59)
  11. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 64 tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2015 Nomor 1508),
  12. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 375/Menkes/SK/V/2009 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang Kesehatan Tahun 2005 – 2025;
  13. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 267/Menkes/SK/II/2010 tentang Penetapan Roadmap Reformasi Kesehatan;
  14. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.02/Menkes/52/2015 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan 2015-2019.


MEKANISME PELAKSANAAN

Mekanisme pelaksanaan kegiatan dilakukan dengan mekanisme workshop dengan metode ceramah, presentasi, diskusi dan tanya jawab.


  PESERTA DAN NARASUMBER

Peserta pertemuan terdiri dari :

  1. Sekretariat Badan PPSDM Kesehatan;
  2. Pusat Peningkatan Mutu SDM Kesehatan;
  3. Pusat Pelatihan SDM Kesehatan;
  4. Pusat Perencanaan dan Pendayagunaan SDM Kesehatan;
  5. Pusat Pendidikan SDM Kesehatan;
  6. UPT vertikal di Lingkungan Badan PPSDM Kesehatan.

Narasumber dari Pusat Kebijakan dan Manajemen Kesehatan, FK Universitas Gadjah Mada.


  JADWAL DAN LOKASI KEGIATAN

Kegiatan Workshop RAP BAdan PPSDM Kesehatan direncanakan akan diselenggarakan pada tanggal 5 – 7 Juni 2017 di Jakarta dengan jadwal terlampir.

PEMBIAYAAN

Biaya penyelenggaraan kegiatan ini dibebankan pada DIPA Sekretariat Badan PPSDM Kesehatan TA 2017.


JADWAL KEGIATAN

Waktu Kegiatan Narasumber / Fasilitator Moderator
Senin, 5 Juni 2017
08.00 – 08.30 Registrasi
08.30 – 09.00 Pembukaan oleh Sekretaris Badan PPSDM Kesehatan Sekretaris Badan PPSDM Kesehatan BPPSDMK
09.00 – 10.00 Pemaparan Rencana Aksi Program BPPSDMK 2015-2019 Kabag PI Kasubbag PA
10.00 – 11.30 Metode Evaluasi Rencana Aksi Program: Proses Review Pelaksanaan Kegiatan, Pencapaian Kinerja dan Tindak Lanjut Prof. dr. Laksono Trisnantoro, MSc, PhD (Via Webinar) Kabag PI
11.30 – 11.45 Diskusi tanya jawab Elisa Sulistyaningrum, MPH
11.45 – 13.00 ISHOMA
13.00 – 14.30 Diskusi kelompok I: Evaluasi Pelaksanaan dan Pencapaian Target Kinerja RAP BPPSMDK 2015-2017 dr. Hanevi Djasri, MARS Elisa Sulistyaningrum, MPH
Selasa, 6 Juni 2017
08.00 – 09.00 Identifikasi Peluang dan Tantangan Pelaksanaan dan Pengembangan Rencana Aksi Program dr. Andreasta Meliala, DPH., Mkes, MAS Kasubbag TU Puskat
09.00 – 10.30 Diskusi Kelompok II : Identifikasi Kegiatan Tambahan dan Target Kinerja sesuai Hasil Evaluasi RAP dr. Hanevi Djasri, MARS Elisa Sulistyaningrum, MPH
10.30 – 12.00 Presentasi Hasil Diskusi Kelompok I dan II dan tanggapan narasumber (Presentasi 15’, tanggapan Prof uut 30’ dan dilanjutkan Pak Andre).

Prof. dr. Adi Utarini, MSc, MPH, PhD

(Via Webinar) dan dr. Andreasta Meliala, DPH., MKes, MAS

 dr. Hanevi Djasri, MARS
12.00 – 13.00 ISHOMA
13.00 -14.30 Diskusi Kelompok III: Penyusunan Laporan Evaluasi Pelaksanaan dan Pencapaian Target Kinerja RAP BPPSMD beserta dengan Identifikasi Kegiatan Tambahan dan Target Kinerja dr. Hanevi Djasri, MARS Elisa Sulistyaningrum, MPH
Rabu, 7 Mei 2017
08.00 – 09.00 Keterkaitan antara Mutu Poltekkes Kemenkes dengan RAP BPPSDM dr. Hanevi Djasri, MARS Kasubag TU Pusdik
09.00 – 10. 30 Diskusi Kelompok IV: Identifikasi Kegiatan dan Target Kinerja dalam RAP BPPSDMK yang terkait dengan strategi operasional Poltekkes dr. Hanevi Djasri, MARS Elisa Sulistyaningrum, MPH
10.30 – 12.00 Presentasi Hasil Diskusi Kelompok III dan IV dan tanggapan narasumber

dr. Hanevi Djasri, MARS

 

 Elisa Sulistyaningrum, MPH
12.00 – 13. 00 ISHOMA
13.00 – 14:30 Penyusunan Rencana Tindak Lanjut dan Penutup Sekretaris Badan PPSDM Kesehatan BPPSDMK

 

 

Implementasi Lean Management Sebagai Upaya Kendali Mutu Kendali Biaya dalam Era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)

  PENGANTAR

Institusi kesehatan termasuk Rumah Sakit (RS) dan Puskesmas (PKM) adalah lini terdepan dalam pelayanan kesehatan. Pemberlakuan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) membawa konsekuensi pada peningkatan utililisasi RS/PKM. Hal ini mengharuskan RS/PKM untuk menyesuaikan diri, termasuk penambahan tempat tidur, tenaga dan sumber daya lainnya. Konsekuensinya adalah peningkatan biaya operasional RS. Sementara pada saat yang sama, sistem pembayaran yang dianut oleh Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) sebagai penyelenggara JKN menggunakan sistem paket (bukan lagi fee for services). Pelayanan kesehatan kepada peserta JKN juga harus memperhatikan mutu, berorientasi pada aspek keamanan pasien, efektifitas tindakan, kesesuaian dengan kebutuhan pasien, serta efisiensi biaya.

Menurut Intitute of Medicine (IOM), RS dapat mengadopsi beberapa intervensi peningkatan mutu seperti Konsep Lean. Lean adalah suatu manajemen strategi yang bisa diaplikasikan pada semua organisasi termasuk organisasi pelayanan kesehatan seperti RS dan PKM. Lean Management adalah suatu pendekatan dalam manajemen organisasi yang berbasis pada filosofi respect terhadap orang dan kemanuasiaan serta perbaikan yang berkesinambungan secara sistematis dengan sumber daya yang ada. Lean berfokus pada nilai (value) dari perspektif pelanggan dan membuang pemborosan (waste) yang ada. Pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Implementasi Lean Management telah memberikan dampak peningkatan berbagai kinerja pelayanan di RS, seperti: (1) Menurunkan: 54,5% waktu antrean, menurunkan 32,4% waktu pendaftaran, menurunkan 76,9% waktu tunggu keluar RS, Menurunkan rata-rata waktu tunggu pasien infus kemoterapi, (2) Meningkatkan efisiensi aliran proses laboratorium, (3) Menurunkan 13% total biaya diagnostic, (4) Meningkatkan efisiensi ruang operasi, (5) Penghematan mingguan $ 8,197 ($ 426.244/tahun). Di RS Virginia Mason, implementasi Lean Management berhasil: (1) Meningkatan 45-75% produktifitas, (2) Pengurangan 25-55% biaya, (3) Kelancaran proses: 60-90 %, (4) Penurunan defect: 50-90%, (5) Pengurangan inventory: 60-90%, (6) Penurunan penggunaan tempat: 35-50%, (7) Penurunan lead time: 50-90%.

Di Indonesia, dalam beberapa tahun terakhir, Lean Management telah menjadi suatu pendekatan yang sangat populer sebagai upaya kendali mutu kendala biaya pasca implementasi JKN. Namun demikian, saat ini tidak semua RS/PKM telah mendapatkan wawasan bagaimana mengimplementasikannya. RS/PKM yang telah mendapatkan wawasan/pelatihan pun sebagian mengalami kesulitan untuk mengimplementasikan konsep Lean Management dalam keseharian RS/PKM.

Workshop ini akan menuntun peserta untuk bisa mempraktekkan konsep Lean Management. Disamping mendapatkan pendampingan tahap demi tahap implementasinya, peserta workshop juga dapat memiliki panduan implementasi lean management sebagai bekal saat kembali ke RS/PKM. Keutuhan pemahaman tentang konsep Lean Management, cara implementasi, tools dasar dan penunjang memberikan kesempatan bagi RS/PKM untuk bisa mengimplementasikan Lean Management. Pengalaman RS lain dapat dijadikan sumber inspirasi untuk mengembangkan pendekatan, metode dan strategi sendiri sesuai keadaan RS/PKM masing-masing.


  TUJUAN

Tujuan Umum: Memberikan pemahaman dan ketrampilan kepada peserta untuk mengimplemenetasi Lean Management dalam rangka kendali mutu kendali biaya.

Tujuan Khusus:
Setelah mengikuti workshop Lean Management, peserta diharapkan:

  1. Memahami isu-isu terkini mutu pelayanan kesehatan dalam era JKN.
  2. Memahami dan mempraktekkan prinsip-prinsip Lean Management
    1. Mampu mengidentifikasi Value dan waste
    2. Mampu menyusun Value Stream Mapping (VSM)
  3. Mampu menghitung Takt Time (salah satu cara mengurangi antrean/waktu tunggu)
  4. Mampu mempraktekkan penggunaan tools dasar mutu
  5. Mampu memahami tools penunjang lain (5S, Kanban, Kaizen, Visual Management, Risk Assessment) untuk mendukung implementasi Lean
  6. Memahami Strategi dan faktor pendukung implementasi Lean Management.


MATERI WORKSHOP

  1. Mutu Pelayanan Kesehatan di Era JKN.
  2. Sejarah, Konsep dan Filosofi, Prinsip-Prinsip, Tools Lean Management
  3. Kisah Sukses Implementasi Lean Management
  4. Strategi dan kunci sukses implementasi Lean Management.


SASARAN/PESERTA WORKSHOP

  1. Direktur RS/Kepala Dinas Kesehatan
  2. Wadir/Kabid/Kasi/Kasubag/ Kepala UPT/Kepala bagian administrasi RS/PKM
  3. Kepala Instalasi/unit RS/Komite mutu/Change agent
  4. Mahasiswa/peneliti Lean, dll


NARASUMBER

  1. Firman, SE, MPH (Kandidat Doktor “Lean Six Sigma” FK UGM /PKMK FK UGM)
  2. dr. Hanevi Djasri, M.Kes (Ketua IHQN/Kepala Divisi Mutu PKMK FK UGM)
  3. Dharwany M. Hasibuan, SE, MM (Praktisi yang telah mengimplementasikan lean/Wadir PKU Muhammadyah Surakarta)

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

 

Hari I    
Hari/Jam Materi Narasumber
08.00-08.30

Pembukaan dan Pre Test

materi

  
08.30-09.15

Konsep Lean Management

materi

 Firman, SE, MPH
09.15-10.00

Filosofi dan Tools Lean Management

materi

 Firman, SE, MPH
10.00-10.15 Break Panitia
10.15-11.00

Cerita Sukses implementasi Lean Management (Upaya, Startegi dan Hasil) di RS PKU Muhammadyah Surakarta

materi

 Dharmany M. Hasibuan, SE, MM
11.00-11.45 Review Implementasi Kaizen, 5S, Visual Management dan Kanban di RS PKU Muhammadyah Surakarta Dharmany M. Hasibuan, SE, MM
11.45-12.45 Ishoma  
12.45-13.30 Review & Praktek: Implementasi Visual Management dan Kanban Firman, SE, MPH
13.30-14.15

Review & Praktek: Membuat Value Stream Mapping (VSM)

materi

 Firman, SE, MPH
14.15-15.00

Strategi dan sinergi penedekatan mutu dalam pelayanan kesehatan di Era JKN

materi

 dr. Hanevi Djasri, MARS
Hari II    
08.30-09.15

Review & Praktek: Identifikasi Value

materi

 Firman, SE, MPH
09.15-10.00 Praktek: mengidentifikasi Value, Waste dan menghitung Takt Time Firman, SE, MPH
10.00-10.15 Break Panitia
10.15-11.00 Review & Praktek Tools Risk Assessment  (1): RCA dr. Hanevi Djasri, M.Kes
11.00-11.45 Review & Praktek  Tools: Risk Assessment  (2): FMEA dr. Hanevi Djasri, M.Kes
11.45-12.45 Ishoma  
12.45-13.30 Kepemimpinan dalam upaya Mutu dr. Hanevi Djasri, MARS
13.30-14.15 Kunci Sukses Implementasi Lean Managent Firman, SE, MPH
14.15-14.30 Post test  
14.30-15.00    

 

 

rep lean

 

Konsep Lean Management

Konsep Lean Management adalah sebuah konsep yang dapat diterapkan di jenis organisasi apapun dan level bisnis manapun. Konsep ini dapat disesuaikan dengan area mana Lean diterapkan, jika di kesehatan biasanya disebut Lean Healthcare atau Lean Hospital, jika diperbankan disebut Lean Banking dan jika di keuangan disebut Lean Accounting.

Penerapan konsep Lean Management di Indonesia baru sekitar 1-2 tahun terakhir jika dibandingkan dengan negara luar yang sudah menerapkan konsep Lean sejak lama. Ada banyak manfaat yang didapatkan Rumah Sakit dalam penerapan Lean Management yaitu meningkatkan mutu pelayanan, meningkatkan keselamatan pasien, menurunkan biaya, meningkatkan efisiensi, meningkatkan kepuasan pasien, meningkatkan kepuasan staf dan menurunkan waktu tunggu.

Filosofi dan Tools Lean Management

Filosofi Lean Management berawal dari sejarah Toyota yang diperkenal oleh sekelompok peneiti dari Amerika mencetuskan 5 prinsip Lean yaitu identifikasi value dari perspektif pelanggan. identifikasi value, flow, sistem tarif dan action. Dasar dari prinsip Lean yaitu sebuah filosofi dan seperangkat alat dengan maksdu untuk ketersediaan sumber daya dan kemampuan dalam penguasaan alat.

Toyota hingga saat ini masih eksis sampai sekarang disebabkan menerapkan konsep filosofi dasar yaitu Respect for people dan continuous improvement. Respect terhadap orang, terkadang nilai ini hanya sebatas visi/misi dan ketika masuk dalam lingkup organisasi nilai ini tidak terintegrasi ke jajaran staf yang terkadang lupa akan pentingnya respek terhadap orang. Pada continuous improvement, penting dalam perbaikan yang berkesinambungan disebabkan oleh pemimpin yang baik karena dalam improvement apapun yang paling menentukan suatu keberlangsungan adalah kepemimpinan.

Tools dalam Lean Management berupa 5S/5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin), Visual Management, Value Stream Mapping, Error Proofing/Heijunka dan Kaizen. Urutan tools yang sering digunakan yakni Values Stream Mapping (alus proses) biasa digunakan dan wajib ada dalam penerapan Lean baik pelatihan maupun sosialisasi yang merupakan tahap awal dari proses implementasi Lean sedangkan tools yang lain disesuaikan dengan Kaizen. Pada tools 5S/5R dalam improvement tidak membutuhkan sumber daya yang besar dan sekalipun membutuhkan sumber daya yang besar karena tools 5S/5R sangat membutuhkan sumber daya tersebut.

Tools error proofing ingin memastikan alat/pekerjaan tidak terjadi kesalahan yang disebakan oleh kesalahan manusia contohnya lupa/tidak ingat. Error proofing sangat bergantung pada alat akan didesain untuk mencegah kesalahan berupa teknologi sedangkan visual management dapat diimplementasi dengan sumber daya yang minim dapat berupa menggunakan kartu kamban yang proses atau pekerjaannya dapat terlihat. Pada akhirnya, kaizen sebagai identifikasi cepat dan menemukan solusi yang akan ditangani. Suksesnya sebuah kaizen bila memperhatikan adanya dukungan pemimpin atau manajemen, organisasi memiliki dedikasi, menunjuk personel terbaik, melaksanakan pendidkan dan pelatihan, dan menetapkan tahapan-tahapan proses kaizen.

Cerita Sukses Implementasi Lean Management (Upaya, Startegi dan Hasil) di RS PKU Muhammadyah Surakarta

IHQN-Yogyakarta. Pada era JKN, tantangan layanan pada Rumah Sakit bagaimana Rumah Sakit tetap meningkatkan mutu tetapi cost diturunkan?. Terdapat 5 tantangan yang dihadapi Rumah Sakit pemerintah maupun swasta saat ini yaitu regulator, competitor, customer, karyawan dan vendor. Selain itu, peningkatan nilai Rumah Sakit dapat dilihat dari perspektif pemegang saham, pasien dan pelanggan, internal proses, dan organisasi dan pembelajaran. Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Surakarta sendiri dalam upaya kendali mutu dan kendali biaya menggunakan Lean Management yang dipadukan dengan standar akreditasi hingga 2 kali mendapatkan akreditasi Rumah Sakit paripurna.

Lima (5) prinsip Lean Management yaitu terdapat standarisasi dalam pekerjaan, autonomation jika terdapat produk yang cacat, flow jika proses operasional tanpa adanya hambatan dan menunggu, menyelesaikan masalah dengan metode PDCA, dan seorang pemimpin harus menggunakan metode sokrates.

Berpikir secara Lean bagaimana melihat sebuah masalah bagaikan sebuah gunung emas dan proses pemecahan dapat menggunakan gemba yakni mengidentifikasi kegiatan tanpa meliat manfaat, risiko keamanan dan keselamatan pegawai dan pasien, apa yang perlu dilakukan untuk memudahkan pekerjaan frontliner,memlihat proses sesungguhnya dan aliran nilai manfaat, membangun komunikasi dan inisiatif para frontliner, dan mengevaluasi kaizen di gemba. Semua hal tersebut dapat berjalan optimal jika mendapatkan dukungan dari manajer dan perlu adanya PDCA dalam melakukan trial dan error yang diharapkan mendapatkan hasil yang lebih baik sehingga dapat dibagi, dikloning dan diasimilasi.

Proses implementasi Lean Management di RS PKU Muhammadiyah Surakarta melakukan workshop terlebih dahulu untuk memperkenalkan Lean Management dan kemudian di sosialisasikan ke unit-unit yang ada di RS PKU Muhammadiyah Surakarta. Proses serupa juga dilakukan pada pengenalan kendali mutu kendali biaya dengan Lean Management. Tahap selanjutnya pemantapan pelaksanaan KMKB dengan Lean Management berupa membuat RS PKU Healthcare Model dan menyusun program kerja. Pengembangan implementasi KMKB dengan Lean Management melibatkan semua unit kerja dengan tools kaizen, memberikan pemahaman tentang proses bisnis di semua unit kerja, dan implementasi lean disesuaikan dengan budaya yang ada di RS PKU Muhammadiyah yaitu islami, aman, patuh, lean, menyembuhkan, dan 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin). Pada tahap akhir, KMKB dimasukkan dalam kriteria indikator kinerja di tiap unit RS PKU Muhammadiyah Surakarta.

Alur penyelesaian masalah di RS PKU Muhammadiyah Surakarta melalui tahapan identifikasi masalah, pengukuran masalah saat ini, analisis akar masalah, mengumpulkan ide solusi, memilih satu ide solusi, melakukan implementasi pada masa uji coba, evaluasi, dan stabilisasi dan standarisasi. Hal yang diharapkan oleh RS PKU Muhammadiyah Surakarta terhadap proses implementasi ini yaitu terciptanya budaya Lean, islami, aman, 5R, patuh, dan budaya menyembuhkan dilingkungan Rumah Sakit serta efisiensi pemborosan (waste) dan peningkatan mutu.

Review & Praktek: Membuat Value Stream Mapping (VSM)

Meningkatkan sebuah value harus menurunkan waste dengan cara melihat perspektif pasien atau pelanggan bukan perspektif karyawan. Setelah tahap value telah ditentukan, tahap selanjutnya dengan identifikasi value stream/ flow (aliran yang bernilai), alatnya berupa mapping/ pemetaan. Pada pelayanan kesehatan terdapat banyak aliran yaitu aliran pasien, aliran staf (dokter, perawat, staf penunjang lainnya, dll), aliran obat misalnya menurut jenis pengobatannya, aliran bahan habis pakai termasuk bahan makanan/ kantin, aliran peralatan medis dan non medis, aliran informasi, dan aliran proses termasuk proses klaim asuransi kesehatan.

Value Stream Mapping biasanya menunjukkan pemetaan dan pengidentifikasian value stream pada alur proses, dan alat yang paling efektif untuk mengevaluasi keadaan dari setiap proses serta kebanyakan VSM berfokus pada perspektif pasien. Adapun langkah-langkah dalam membuat VSM yaitu tentukan value dari proses pelayanan, bangun dan analisis current-state map (peta kondisi aktual), diskusikan dan bangun future-state map (peta kondisi ideal),dan laksanakan dan sempurnakan dengan perbaikan.

Pada tahapan current-state map yaitu identifikasi proses yang akan diikuti (misalnya pasien dipilih dan diobservasi 5-10 pasien), dokumentasikan semua langkah dalam satu proses/ proses yang sejenis,identifikasi 5-8 langkah utama dan langkah kecil lainnya, gambarkan box data sebagai langkah utama dan uraian langkah kecil jika terdapat dalam box, identifikasi waiting time dan gambarkan dengan segitiga, tuliskan waktu tunggu (NVA) dan value (VA), amati proses informasi (manual/elektronik) dan semua resource yang dipergunakan dalam proses, analisys lead rime, cycle time, VA, NVA, dan VRA, dan validasi hasil dari mapping dengan orang yang terlibat dalam proses.

Hasil analisis dari VSM bisa berupa PCE/VAR, berapa persen value yang bernilai dan tidak bernilai, workflow value analysis dan akar penyebab masalah. Tujuan dari VSM untuk melihat perjalanan pasien dari kegiatan awal pendaftaran hingga pembayaran, apakah terjadi overtime atau overproduksi ataukah SDM yg kurang. Pada future state mapping melihat peta ideal yang bisa direalisasikan di masa depan dengan bantuan tim yang sama dan biasanya melihat apa yang dapat dicapai dari curret state map. Future state mapping dilakukan setelah menganalisis peta saat ini, dimana diperlukan rencana tindakan perbaikan. Adapun upaya perbaikan terhadap peta dengan beberapa cara yaitu menghilangkan, mengkombinasikan, menyederhanakan dan mengurutkan setiap langkah menjadi lebih mudah untuk menghindari adanya waste.

Clinical Governance dalam Pencegahan Fraud

Clinical governance atau tata kelola klinis adalah sebuah sistem yang menjamin fasilitas pelayanan kesehatan untuk terusmenerus melakukan perbaikan mutu pelayanannya dan memberikan pelayanan dengan standar yang tinggi. Pendekatan sistematis dan terintegrasi untuk menjamin dan menilai tanggung jawab dan tanggung gugat klinis melalui peningkatan mutu dan keselamatan yang membawa hasil outcome klinis yang optimal.

Ada 4 konsep dasar yang harus dimiliki dalam clinical governance yakni accountability, continuous quality improvement (CQI), high quality standard of care, dan memfasilitasi dan menciptakan lingkungan. Kegiatan utama dari clinical governance yakni audit klinik, menyediakan data klinik dengan mutu yang baik, pengukuran outcome, manajemen risiko klinik, praktik berdasarkan evidence, manajemen kinerja klinik yang buruk, dan mekanisme untuk memonitor outcome pelayanan.

Timbulnya fraud oleh provider pelayanan kesehatan disebabkan oleh beberapa hal yakni tenaga medis bergaji rendah, ketidakseimbangan antara sistem layanan kesehatan dan beban layanan kesehatan, penyedia layanan tidak memberi insentif memadai, kekurangan pasokan peralatan medis, inefisiensi dalam sistem, kurangnya transparansi dalam fasilitas kesehatan dan faktor budaya. Selain itu pula, terdapat beberapa upaya peran RS dalam kegiatan pencegahan anti fraud yakni membuka portal aduan masyarakat terkait fraud, advokasi eksternal terkait regulasi, menyusun komitmen bersama, komunikasi rutin dengan staf RS membahasa keluhan dalam pelayanan, edukasi anti fraud seluruh staf, Lean Management dan pengelolaan remunerasi, dan penggunaan SPO dan CP.

Adapun upaya deteksi dan investigasi rumah sakit dalam berperan kegiatan anti fraud yakni kerjasama dengan investigator eksternal, pengembanagan softeare internal deteksi fraud, menggali informasi keluhan pasien atas layanan rumah sakit, investigasi internal dengan klinisi, pemetaan data dari data klaim BPJS, dan audit klinis secara periodik. Selain itu, terdapat upaya penindakan yang dapat dilakukan rumah sakit dalam berperan upaya pemberantasan fraud yakni menempuh jalur hokum, pengembalian dana ke BPJS, peringatan ecara bertahap, pemanggilan dan skorsing, dan pencabutan izin kerja.

Reportase: Agus Salim, SKM., MPH

Praktek: Identifikasi Value, Waste dan Talk Time

Value dalam Lean Management digunakan untuk mendefinisikan nilai menurut perspektif pelanggan. Lean berfokus pada nilai tambah dalam sebuah proses pada pelanggan dan kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah disebut dengan waste/ pemborosan namun waste sangat diperlukan untuk menghilangkan pemborosan dalam peningkatan mutu. Waste tidak hanya berupa material yang terbuang, tetapi juga sumber daya lain secara luas, termasuk waktu, energi, area kerja. Cara mengatasi Value pada pasien yakni adanya kotak aduan/ complain, kisah sukses perawatan, menjadi customer/ pasien, survei baik online maupun secara langsusng, interview secara langsung dengan pasien, diskusi terarah, pendapat pakar, dll.

Salah satu cara untuk meningkatkan mutu dan mengurangi pemborosan dengan Downtime dan cara untuk memahami apa saja waste yakni Defects untuk melihat suatu produk atau layanan yang tidak sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan akan menimbulkan pengerjaan ulang atau re-work. Aktivitas ini tidak memberikan nilai tambah, Overproduction untuk menghasilkan produk melebihi permintaan, ataupun lebih awal dari jadwal, Waiting untuk melihat waste ini termasuk antara lain aktivitas menunggui mesin otomatis, menunggu barang datang, menunggu approval, Non-Utilized talent untuk melihat waste ini juga termasuk penambahan dari 7 waste yang lebih dulu dikenal. Menempatkan orang yang tidak terlibat langsung dalam proses menjadi aktivitas yang tak bernilai tambah, Transportation untuk melihat waste ini terdiri dari pemindahan atau pengangkutan yang tidak diperlukan seperti penempatan sementara, penumpukan kembali, perpindahan barang, Inventory untuk melihat waste ini termasuk Inventory, stok atau persediaan yang berlebihan atau material yang tidak diproses, Motion untuk melihat waktu dan energi yang digunakan karena gerakan yang tidak memberikan nilai tambah, termasuk misalnya mencari, gerakan yang tidak efisien dan tidak ergonomis. Waste motion ini bisa berasal dari manusia atau mesin, dan Extra processing untuk melihat segala penambahan proses yang tidak diperlukan bagi produk yang hanya akan menambah biaya produksi.

Contoh dalam waste yakni pasien pada ruang IGD, aktivitas value pada pasien harus diperiksa oleh tenaga dokter dan dilakukan tindakan medis oleh perawat sedangkan aktifitas waste/pemborosan, pasien diharuskan menunggu untuk diperiksa dan tindkan medis di ruang IGD. Metodologi Lean Management lebih sering menggunakan Talk Time sebagai patokan waktu rata-rata yang dibutuhkan oleh sebuah lini untuk memproduksi setiap unit produk untuk memenuhi permintaan pelanggan. Perhitungan Talk Time digunakan untuk menghitung apakah perlu ada penambahan waktu atau pengurangan jumlah pasien dalam pelayanan per hari. Cara menghitung Talk Time dengan waktu yang tersedia dibagi dengan jumlah pasien diwaktu dalam perhari. Misalnya, Talk Time pada lini produksi Anda adalah 2 menit, maka setiap dua menit akan ada unit baru yang terproduksi oleh lini tersebut.

Review & Praktek: RCA dan FMEA

FMEA adalah salah satu alat bantu yang popular untuk melakukan suatu assessment risiko proaktif. Dikatakan proaktif karena yang dilakukan adalah analisa proses atas potensi-potensi risiko yang belum terjadi. Kebanyakan FMEA di pelayanan kesehatan dilakukan pada proses yang sudah berjalan. FMEA juga dapat dilakukan pada proses yang akan direvisi atau proses baru yang belum dilaksanakan.

RCA adalah sebuah alat kerja yang sangat berguna untuk mencari akar masalah dari suatu insiden yang telah terjadi. Menemukan akar masalah adalah sebuah kata kunci, tanpa mengetahui akar masalahnya maka suatu insiden tidak dapat ditanggulangi dengan tepat yang dapat berakibat pada berulangnya kejadian insiden tersebut dikemudian hari. Adapun tahapan yang perlu dilakukan untuk melakukan suatu aktifitas RCA yakni klasifikasi insiden, membentuk TIM RCA, mengumpulkan data, memetakan informasi, identifikasi dan memprioritaskan masalah,analisa untuk mencari faktor yang berperan, menyusun rekomendasi penyelesaian masalah, dan membuat laporan RCA.

Pada Lean Management lebih sering menggunakan FMEA dibanding RCA karena FMEA lebih melihat pada masa yang akan datang bila dibandingkan dengan RCA lebih melihat pada sebuah kejadian ditiap hari seperti kejadian pasien jatuh dari Kasur. Pada model FMEA, dalam menentukan setiap langkah perlu melihat risiko, biaya, dampak, dan masalah yang tinggi pada suatu organisasi. Pada model RCA, lebih melihat pada kondisi yang terjadi di lapangan agar dapat menjawab setiap kondisi permasalahan dan dapat dianalisis berbasis fakta.

Kunci Sukses Implementasi Lean Management

Lean Management adalah suatu pendekatan operasional dalam manajemen organisasi. Lean Management digerakkan oleh filosofi respect to people dan continuous improvement. Upaya ini dilakukan secara sistematis dengan sumber daya yang ada, berfokus pada nilai (value) pelanggan dan membuang pemborosan (waste) yang ada. Tujuan akhirnya untuk mendapatkan kecepatan proses, peningkatan kualitas dan efisiensi.

Untuk suksesnya implementasi lean di pelayanan kesehatan diperlukan seorang pemimpin yang mampu memimpin dalam melakukan perubahan dalam sebuah organisasi. Kepemimpinan yang perlu dimiliki yakni memimpin dengan keteladanan, melibatkan staf, memahami tools (alat-alat) lean, berjalan mengikuti value stream, komitmen pada sumber daya untuk sukses, percaya dan memberikan orang lain tanggung jawab.

Suksesnya implementasi lean tidak hanya ditentukan oleh kepemimpinan, namun perilaku kepemimpinan juga memiliki dampak yang besar pada keberhasilan implementasi lean. Pemimpin dapat terlibat dalam mendorong kesadaran bersama, tanggung jawab, visi misi organisasi dan support bagi sumber daya dalam proses perubahan. Kepemimpinan juga memiliki wewenang dan dapat menunjuk pemimpin atau anggota tim untuk suatu perubahan dalam implementasi lean di beberapa rumah sakit di Indonesia disebut Tim Kaizen atau Tim Kendali Mutu-Kendali Biaya atau Tim lainnya. Pemimpin harus bijaksana dalam memilih karena pemilihan orang yang tepat akan memudahkan proses perubahan.

Medical Leadership

rep pf le

Seorang pemimpin adalah seorang yang diciptakan/ dibuat, bukan seorang yang dibawa sejak lahir. Seperti halnya seorang dokter tidak hanya dituntut hanya menjadi dokter yang baik tetapi juga harus dapat berperan sebagai pemimpin dalam praktek sehari-hari baik bagi para koleganya maupun bagi organisasinya. Harapannya, seorang dokter mampu mengatasi perbedaan pendapat antar spesialis, mengelola risiko non medis rumah sakit (Reputasi RS, Tindakan Hukum dan Finansial RS), mengayomi senior yang merasa paling benar, bagaimana men-deliver sebuah perubahan, dll.

Jika kita melihat dokter-dokter yang ada di Inggris, setiap dokter sudah dibekali untuk memperlajari 80 kompetensi dan harus dipraktikkan diimana ia berada yang terdiri dari 5 domain dan masing-masing domain terdiri dari 4 elemen, selain itu masing-masing elemen terdiri dari 4 kompetensi. Adapun 5 domain yakni menunjukkan kualitas pribadi, bekerja dengan orang lain, mengelola pelayanan, meningkatkan pelayanan, dan menentukan arah.

Implementasi dalam pendidikan dokter pada dokter yang baru lulus hanya menguasai domain menunjukkan pribadi dan bekerja dengan orang lain, sedangkan bagi dokter senior sudah mampu menguasai 2 domain tambahan yakni mengelola pelayanan dan meningkatkan pelayanan. Berbeda halnya dengan dokter spesialis, sudah mampu menerapkan 5 domain dalam implementasi pelayanan medis. Untuk menjalankan Lean diperlukan pengalaman yang banyak dari Lean Management dari leader yang baik.

Reportase: Agus Salim, SKM., MPH

METODE PEMBELAJARAN

  1. Teori / ceramah dan Diskusi
  2. Praktek / simulasi:
    • Menyusun VSM, Identifikasi Value & Waste, Menghitung Takt Time
    • Tools dasar Lean Management: 5S, Kanban, Visual Management, Kaizen.
    • Tools dasar mutu: Fishbone diagram, Pareto Diagram, Control Chart, Chek Sheet)
    • Tools Penunjang (Risk Assessment, dll)

 

 

Medical Leadership bagi Dokter dan Dokter Spesialis di Rumah Sakit

Kerangka Acuan Pelatihan Dasar

Medical Leadership bagi Dokter dan Dokter Spesialis di Rumah Sakit

  PENGANTAR

Dokter merupakan tulang punggung pelayanan di RS. Ditangan mereka terletak baik-tidaknya mutu pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS, sehingga dibutuhkan kompetensi dokter sebagai pemimpin dalam layanan kesehatan di RS, atau yang sering disebut sebagai clinical leader.

Kerangka Kompetensi Kepemimpinan Medik (Medical Leadership Competency Framework) telah dikembangkan sejak tahun 2008 oleh Academy of Medical Royal Colleges bekerjasama dengan NHS Institute. Kerangka tersebut berisi garis besar kompetensi yang dirancang agar para dokter (klinisi) dapat mengembangkan kemampuan kepemimpinan mereka. Kerangka ini menyediakan panduan yang sangat bernilai bagi para dokter untuk merencanakan kepemimpinan klinis yang efektif dan juga menyediakan kesempatan agar para dokter menjadi lebih proaktif dalam merancang dan mengaplikasikan pelayanan medis.


  TUJUAN

Pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan para dokter dan dokter speslialis untuk menjadi clinical leader di RS. Tujuan khusus pelatihan adalah:

  1. Meningkatkan pemahaman dan kemampuan peserta terkait dengan personal qualities
  2. Meningkatkan pemahaman dan kemampuan peserta dalam bekerjasama dengan orang lain
  3. Meningkatkan pemahaman dan kemampuan peserta dalam mengelola pelayanan klinis di RS
  4. Meningkatkan pemahaman dan kemampuan peserta dalam menetapkan arah RS
  5. Meningkatkan pemahaman dan kemampuan peserta dalam meningkatkan pelayanan klinis di RS


  PESERTA

Pelatihan ini diharapkan dapat diikuti oleh para dokter, dokter gigi, dokter spesialis baik yunior maupun senior dan juga dapat diikuti oleh para pengelola RS yang menduduki jabatan direktur pelayanan medis, kepala bidang pelayanan medis, komite medis, kepala instalasi, dan sebagainya.


  MATERI

Materi pelatihan akan terdiri dari 5 modul, yaitu:

  1. Modul 1: Memahami Diri Sendiri
  2. Modul 2: Bekerjasama Dengan Orang Lain
  3. Modul 3: Mengelola Pelayanan
  4. Modul 4: Meningkatkan Kinerja
  5. Modul 5: Menetapkan Arah Pengembangan


  FASILITATOR

Pelatihan ini akan difasilitasi oleh tim dari Perhimpunan Dokter Manajemen Medik (PDMMI) yang juga sebagian besar merupakan pengelola berbagai RS terkemuka di Indonesia. Daftar fasilitator antara lain:

  1. dr. Andi Wahyuningsih Attas, SpAn, KIC, MARS. RSUP Fatmawati
  2. dr. Ayi Djembarsari, MARS. RSUP Hasan Sadikin
  3. DR. dr Lia G. Partakusuma, SpPK, MARS. RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita
  4. dr. Hermien W. Moeryono, Sp.A. RS Anak Bersalin Harapan Kita
  5. Hanevi Djasri, dr, MARS. Pusat Kebijakan dan Manajemen Kesehatan FK UGM
Jam Topik
Hari I  
08:00-08:30 Pembukaan dan Pretest
08:30-09:00

Pengantar Pelatihan

materi
09:00-10:00

Modul 1: Memahami Diri Sendiri (Pesonal Quality)

materi
10:00-11:00 Diskusi dan Praktek Modul 1
11:00-12:00

Modul 2: Bekerjasama Dengan Orang Lain (Working with Others)

materi
12:00-13:00 Istirahat Siang
13:00-14:00 Diskusi dan Praktek Modul 2
14:00-15:00

Modul 3: Mengelola Pelayanan (Managing the Services)

materi
15:00-16:00 Diskusi dan Praktek Modul 3
Hari II  
08:00-09:00

Modul 4: Meningkatkan Kinerja (Improving Services)

materi
09:00-10:00 Diskusi dan Praktek Modul 4
10:00-11:00

Modul 5: Menetapkan Arah (Setting Direction)

materi
11:00-12:00 Diskusi dan Praktek Modul 5
12:00-13:00 Istirahat Siang
13:00-14:00 Diskusi Refleksi dan Implementasi Modul 1-5
14:00-14:30 Penyusunan POA
14:30-15:00 Penutup dan Post test

Memahami Diri Sendiri (Personal Quality)

Pembicara: dr. Andi Wahyuningsih A

Dokter dengan kemampuan kemimpinan yang baik akan dapat menunjukkan tata nilai, kekuatan, dan kemampuan pribadi mereka dalam rangka mewujudkan pelayanan yang baik. Sebagai seorang dokter harus memahami kualitas diri sendiri. Siapkah kita menjadi pemimpin? Siapkah kita menerima kritikan? Opening statement dari dr. Andi Wahyuningsi.

Pada modul ini, ada empat elemen kepemimpinan dalam membangun kepribadian yang berkualitas antara lain pengembangan kewaspadaan diri, pengelolaan kepribadian, pengembangan kepribadian berkelanjutan dan sikap yang sesuai dengan integritas. Ini adalah dasar apakah dokter menjadi pemimpin yang otoriter atau menjadi pemimpin yang karismatik.

Setiap elemen terdapat sikap dan kompetensi yang harus ditunjukkan seorang dokter sebagai pemimpin. Dalam elemen pengambangan kewaspadaan diri, sikap yang harus ditunjukkan seorang dokter yaitu kesadaran diri dengan menyadari nilai, prinsip dan mampu belajar dari pengalaman dengan kompetensi yang harus ditunjukkan antara lain: 1) mengakui nilai dan prinsip yang dimiliki diri sendiri dan membedakan antara kelompok dan individu; 2) mengidentifikasi kekuatan dan keterbatasan diri serta dampak dari perilaku dan tingkat stress diri kepada orang lain; 3) mengidentifikasi emosi dan persepsi diri serta bagaimana pengaruh dengan penilaian orang lain; 4) memperoleh, menganalisa dan bertindak atas umpan balik dari berbagai sumber.

Pada elemen pengelolaan diri, sikap yang ditunjukkan dokter sebagai leader yaitu mengelola dan mengatur diri dalam mempertimbangkan kebutuhan dan prioritas orang lain. Kompetensi yang ditunjukkan antara lain: 1) mengelola dampak dari emosi diri dengan mempertimbangkan efeknya kepada orang lain; 2) bertanggung jawab dan berkomitmen dengan baik; 3) memiliki rencana dan sikap yang fleksibel serta memperhatikan kebutuhan orang lain; dan 4) membuat rencana kerja untuk memenuhi target sesuai dengan persyaratan profesi dengan tetap mengutamakan kesehatan diri.

Sikap yang harus ditunjukkan dokter sebagai leader dalam elemen pengembangan kepribadian berkelanjutan adalah berpartisipasi dalam pengembangan diri yang profesional dari pengalaman dan hasil umpan balik dengan kompetensinya yang ditunjukkan antara lain: 1) aktif mencari peluang dan tantangan untuk pembelajaran dan pengembangan diri, 2) belajar dari kesalahan dan menjadikannya sebagai kesempatan untuk belajar; 3) berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan diri secara profesional; dan 4) memperbaiki perilaku setelah mendapat umpan balik

Dalam elemen sikap yang sesuai dengan integritas, sikap yang harus ditujukkan dokter sebagai leader adalah terbuka, jujur dan beretika. Kompetensi seorang dokter yaitu 1) menjunjung tinggi etika dan profesionalisme dengan mempertimbangkan nilai-nilai organisasi profesi, budaya, keyakinan dan kemampuan tiap orang. 2) komunikasi yang efektif dengan sesama dan menghargai nilai sosial, budaya, agama, suku, umur, jenis kelamin, dan kemampuan, 3) menghormati kesetaraan dan keberagaman, 4) mengambil tindakan yang sesuai dengan etika dan nilai-nilai yang sudah disepakati.

Bekerjasam Dengan Orang Lain (Working with Other)

Pembicara: dr. Hermin W Moeryono

Dokter dengan kemampuan kepemimpinan yang baik akan dapat bekerjasama dengan orang lain, baik dalam tim ataupun jejaring untuk meningkatkan pelayanan. Ada empat elemen kepemimpinan untuk bekerjasama dengan orang lain yaitu mampu mengembangkan jejaring dengan melihat kompetensi yang dimiliki, membangun dan menjaga hubungan kerjasama, meningkatkan kontribusi, serta sikap seorang dokter apabila bekerja dalam satu tim.

Setiap elemen terdapat sikap dan kompetensi yang harus ditunjukkan seorang dokter sebagai pemimpin. Dalam elemen mengembangkan jejaring, sikap yang harus ditunjukkan seorang dokter yaitu membangun hubungan kemitraan dengan pasien, perawat, rekan sejawat, dan tenaga kesehatan lainnya untuk mendukung peningkatan pelayanan. Hal yang perlu di ingat dalam membangun kemitraan dalam perawatan, pasien sebagai center dan dokter beserta tenaga kesehatan lainnya sebagai sumber pemberi asuhan yang merupakan satu tim tidak terpisahkan. Kompetensi yang harus ditunjukkan antara lain: 1) mengidentifikasi peluang dan kendala kerjasama, 2) menciptakan peluang untuk diri dan tim dalam mencapai tujuan bersama; 3) mempromosikan berbagai informasi dan kemampuan yang ada, 4) aktif dalam diskusi bertukar pikiran dengan orang lain.

Sikap yang harus ditunjukkan seorang dokter pada elemen membangun dan mempertahankan hubungan rekan kerja yaitu dokter menunjukkan sikap kepemimpinan dengan membangun dan memelihara hubungan dengan mitra. Kompetensi yang harus ditunjukkan seorang leader antara lain: 1) menjadi pendengar yang baik; 2) bersikap empati; 3) komunikasi efektif dengan individu atau kelompok dalam tim dan berperan sebagai role model yang baik; 4) menjaga kepercayaan orang lain kepada diri sendiri.

Pada elemen kontribusi yang baik, sikap yang harus ditunjukkan seorang leader yaitu bisa berkontribusi dengan baik untuk menciptakan sebuah lingkungan dimana orang lain pun bisa terlibat didalamnya. Untuk mencapai hal ini, dokter sebagai leader dituntut untuk memiliki kompetensi sebagai berikut: 1) memberikan kesempatan untuk rekan kerja terlibat dalam pengambilan keputusan tim; 2) menghormati dan menghargai keterlibatan rekan kerja; 3) memiliki strategi mengelola perbedaan pendapat; 4) fokus dalam berkontribusi dalam memberikan dukungan kepada pasien.

Elemen bekerja di dalam tim, sikap yang harus ditunjukkan yaitu dokter menunjukkan kepemimpinan dengan bekerja dalam tim dalam meningkatkan kualitas pelayanan. Adapun kompetensi seorang dokter antara lain: 1) bertanggung jawab dan memiliki tujuan dalam tim; 2) berperan aktif dan menghargai dalam tim. 3) menghargai dan menghormati keputusan tim; 4) bersedia mempimpin sebuah tim serta menempatkan orang yang tepat dalam tim tersebut.

Mengelola Pelayanan (Managing the Services)

Pembicara: dr. Hanevi Djasri

Dokter medical leadership yang baik harus memiliki visi dan system dan mampu menularkan visi kepada semua orang dilingkungan organisasi. Dokter menunjukkan kepemimpinan yang efektif salah satunya dengan fokus pada keberhasilan dari organisasi atau tempat kerja. Pada modul managing service terdiri dari empat elemen, dan setiap elemen terdapat empat kompetensi. Empat elemen kepemimpinan dari modul mengelola pelayanan kesehatan yaitu perencanaan, mengelola sumber daya, mengatur staf, pengelolaan kinerja. Setiap kompetensi dapat digunakan dengan mengabungkan antara pengalaman dengan membaca teori.

Elemen pertama yaitu perencanaan; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap dalam perencanaan untuk aktif berkontribusi demi mencapai tujuan pelayanan yang baik. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain: 1) membuat rencana untuk mendukung pelayanan yang baik; 2) mengumpulkan umpan balik dari pasien dan rekan kerja; 3) berkontribusi sesuai keahlian; 4) menilai dari segi risiko dan manfaat.

Elemen kedua yaitu mengelola sumber daya; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap mengidentifikasi dengan baik klasifikasi sumber daya yang diperlukan dalam memberikan pelayanan yang efektif. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain: 1) mengidentifikasi dengan baik klasifikasi sumber daya yang diperlukan dalam membentuk pelayanan yang efektif; 2) memastikan informasi mengenai pelayanan ke staf; 3) mampu meminimalisir sumber daya yang terbuang; 4) mengambil tindakan ketika sumber daya tidak efektif dan efisien.

Elemen ketiga yaitu mengelola staf; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap kepemimpinan dalam mengelola staf seperti memberikan arahan, melihat kinerja, memberikan motivasi, dan memperhatikan keragaman staf. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain: 1) memberikan bimbingan dan arahan kepada staf; 2) melihat kinerja staf dan memastikan bahwa rencana kerja terpenuhi; 3) memberikan dukungan kepada staf untuk meningkatkan kinerja dan tanggung jawab; 4) memberikan dukungan untuk perawatan pasien yang lebih baik lagi.

Elemen keempat yaitu pengelolaan kinerja; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap kepemimpinan dengan pengelolaan kinerja untuk mengelola pelayanan bersama dengan tim. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain: 1) menganalisa informasi dari berbagai sumber tentang kinerja; 2) mengambil tindakan untuk meningkatkan kinerja; 3) mampu mengatasi masalah yang sulit; 4) mengambil pelajaran dari pengalaman untuk kemajuan pelayanan.

Meningkatkan Kinerja (Improving Services)

Pembicara: dr. Hanevi Djasri

Medical leadership yang baik akan memberikan layanan kesehatan yang bermutu dan berkelanjutan serta bisa mentransformasikan ide yang telah dibuat. Modul ini lebih menekankan pada aspek leadership. Setiap modul terdiri dari empat elemen, dan setiap elemen terdapat empat kompetensi. Empat elemen dari modul meningkatkan mutu pelayanan kesehatan yaitu memastikan keselamatan pasien, mengevaluasi secara kritis, mendorong perbaikan dan inovasi, dan melakukan upaya perubahan transformatif. Setiap kompetensi dapat digunakan dengan mengabungkan antara pengalaman dengan membaca teori.

Elemen pertama yaitu memastikan keselamatan pasien; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap selalu memastikan keselamatan pasien, bisa mengelola resiko pada pelayanan pasien, menyeimbangkan antara aspek ekonomi dan juga aspek kebutuhan pasien atau cost effective analisys. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain mengidentifikasi risiko pasien, menggunakan evidence based dalam mengelola risiko, mengurangi risiko secara sistematis, dan memantau dampak dan hasil dari pengelolaan resiko. Sebagai dokter dengan kemampuan leadership yang baik tentunya bisa memahami bahwa ada potensi risiko dan bisa mengurangi risiko tersebut secara sistematis

Elemen kedua yaitu mengevaluasi secara kritis; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap kepemimpinan dengan mampu berfikir analitik dan koseptual untuk mengidentifikasi area pelayanan yang perlu diperbaiki melalui kerja individu dan tim. Kompetensi yang ditunjukkan seorang dokter antara lain bertindak berdasarkan umpan balik dari pasien, menilai dan menganalisa proses pelayanan dengan metode terbaru, mengidentifikasi perbaikan secara kolaboratif antar staf, menyusun dan melaksanakan rencana evaluasi perbaikan layanan.

Elemen ketiga yaitu mendorong perbaikan dan inovasi; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap kepemimpinan dengan mendorong perbaikan, melakukan inovasi, dan menciptakan perbaikan berkesinambungan. Untuk itu dokter diminta bisa menunjukkan kompetensi antara lain bersikap kritis terhadap kondisi yang ada, berperan sebagai role model dalam inovasi pelayanan, berdiskusi degan tim kerja dan tim multidisiplin, dan mengembangkan solusi kreatif.

Elemen keempat yaitu memfasilitasi transformasi; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap kepemimpinan aktif berkontribusi dalam proses perubahan yang bertujuan meningkatkan pelayanan. Untuk itu dokter diminta bisa menunjukkan kompetensi antara lain : sebagai role model perubahan yang diharapkan, menginformasikan pentingnya perubahan dalam layanan yang dampaknya untuk peningkatan derajat kesehatan, menginformasikan perubahan yang mengarah pada sistem redesign, memotivasi tim kerja untuk fokus pada perubahan yang lebih baik lagi.

Menetapkan Arah (Setting Direction)

Pembicara: dr. Ayi Jembarsari

Seorang dokter medical leadership harus menunjukkan kepemimpinan dengan cara berkontribusi terhadap strategi dan aspirasi secara konsisten. Sebagai medical leader, dokter harus ikut dalam menetapkan arah, tujuan dan cita-cita yang akan dilaksanakan untuk pemberian layanan yang baik. Upaya yang dilakukan dalam setting direction adalah membuat sesuatu yang lebih baru dengan cara baru dan meninggalkan cara-cara yang lama sehingga terjadi suatu perubahan. Inti dari setting direction adalah perubahan yang berkesinambungan, perbaikan yang berkesinambungan dan di standarisasi. Setiap modul terdiri dari empat elemen, dan setiap elemen terdapat empat kompetensi. Empat elemen dari modul setting direction antara lain: 1) identifikasi perbaikan; 2) mengaplikasikan pengetahuan dan bukti; 3) membuat keputusan perbaikan; dan 4) evaluasi dampak perbaikan. Setiap kompetensi dapat digunakan tidak hanya dalam bentuk memahami teori, tetapi juga kemampuan melakukan seperti RCI, FMEA, Strategi Bisnis, dan sebagainya.

Elemen pertama yaitu identifikasi perbaikan; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap bisa mengidentifikasi tujuan perbaikan dan menyadari berbagai faktor yang menjadi pertimbangan. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain: 1) menunjukkan kesadaran lingkungan politik, sosial, ekonomi, teknis, organisasi dan profesional 2) memahami peraturan tentang kerangka kerja yang sesuai; 3) mengantisipasi dan mempersiapkan dampak terkait keamjuan teknologi kesehatan; 4) mengembangkan komunikasi yang bersifat aspirasi.

Elemen kedua yaitu mengaplikasikan pengetahuan dan bukti; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap mengumpulkan informasi terkait sistem perbaikan layanan dengan berbasis bukti. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain: 1) menggunakan metode yang tepat untuk mengumpulkan data dan informasi. 2) melakukan analisa kriteria yang ditetapkan untuk perbaikan layanan berbasis bukti; 3) menggunakan informasi untuk proses perbaikan layanan; 4) menggunakan informasi dan bukti dari orang yang berpengaruh untuk perbaikan layanan.

Elemen ketiga yaitu membuat keputusan untuk perbaikan; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap selalu membuat keputusan menggunakan nilai-nilai dan bukti untuk membuat keputusan yang baik. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain: 1) berkontribusi dalam pengambilan keputusan, 2) Konsisten denga undang-undang yang menjadi prioritas dalam layanan, 3) memberikan informasi kepada pemegang kunci keputisan 4) Berkontribusi dengan tim untuk keputusan jangka panjang.

Elemen keempat yaitu evaluasi dampak perbaikan; dokter yang memiliki leadership yang baik menunjukkan sikap kepemimpinan dengan mengevaluasi dari dampak perbaikan dalam pengukuran hasil, evaluasi, mengambil tindakan korektif, dan mempertanggungjawabkan keputusan. Untuk itu dokter diminta untuk bisa menunjukkan kompetensi antara lain: 1) mengevaluasi layanan yang baru; 2) mempromosikan metode perbaikan yang baru; 3) mengatasi hambatan dalam pelaksanaan; 4) menyebarkan praktek perbaikan layanan secara formal dan informal.

Kerangka Acuan Pelatihan Evaluasi Pelaksanaan Program dan Analisa Data Mutu dan Keselamatan Pasien di Puskesmas dan Klinik Pratama

Kerangka Acuan

Pelatihan Evaluasi Pelaksanaan Program dan Analisa Data Mutu dan Keselamatan Pasien di Puskesmas dan Klinik Pratama

Disusun Oleh
Pusat Kebijakan dan Manajemen Kesehatan (PKMK) FK UGM

  LATAR BELAKANG

Intisari dari berbagai macam upaya peningkatan mutu dan keselamatan pasien adalah untuk: Menggerakkan kepemimpinan menuju perubahan budaya organisasi; Proaktif mengidentifikasi dan menurunkan risiko dan penyimpangan; Fokus pada isu prioritas berdasarkan data; dan Mencari cara perbaikan yang bersifat langgeng. Upaya peningkatan mutu layanan klinis, dan keselamatan pasien menjadi tanggung jawab seluruh tenaga klinis yang memberikan asuhan pasien. Tenaga klinis wajib berperan aktif mulai dari identifikasi permasalahan mutu layanan klinis, melakukan analisis, menyusun rencana perbaikan, melaksanakan, dan menindaklanjuti. Untuk mengidentifikasi permasalahan mutu layanan klinis, potensi terjadinya risiko dilakukan dengan menggunakan indikator-indikator pelayanan klinis yang ditetapkan oleh fasilitas kesehatan dengan acuan yang jelas dan perlu mengevaluasi program dan analisa data dan keselamatan pasien puskesmas dan klinik pratama secara komprehensif.

Sejalan dengan kebutuhan FKTP dalam meningkatkan mutu pelayanan kesehatan maka perlu adanya pemahaman mengenai pengolahan data mutu agar dapat memberikan pelayanan dengan fokus kepada pasien. Sarana pelayanan kesehatan harus dapat menggunakan data dan menggunakannya untuk memprediksikan pelayanan ke masa depan, hal ini penting karena selama ini banyak sarana pelayanan kesehatan hanya menggunakan data untuk melihat masa lalu, sehingga diperlukan pemahaman keterampilan dan kemampuan untuk mengelola data mutu sehingga dapat mengambil keputusan yang tepat.

Pengolahan data dilakukan untuk mencegah sindrom kaya akan data namun miskin informasi, sehingga data harus dapat dikumpulkan, dievaluasi dan diubah menjadi informasi yang berguna untuk membuat kesimpulan dan keputusan. Lebih lanjut evaluasi program dan analisa data dan keselamatan pasien tersebut perlu menekankan bahwa perencanaan, perancangan, monitor, analisis dan perbaikan proses klinik serta manajemen, harus dikelola dengan baik dengan sifat kepemimpinan yang jelas agar tercapai hasil maksimaL.

  TUJUAN

Meningkatkan pemahaman dan keterampilan dalam mengevaluasi program dan analisa data dan keselamatan pasien puskesmas dan klinik pratama dalam melakukan Pengukuran, Evaluasi dan Tindak Lanjut Indikator pada standar peningkatan mutu dan keselamatan pasien, dengan tujuan khusus untuk:

  1. Mengevaluasi penilaian kinerja dan pelayanan klinis
  2. Mengevaluasi program sasaran Keselamatan Pasien
  3. Mengevaluasi kegiatan manajemen resiko
  4. Mengevaluasi pelaksanaan kontrak kerja terkait pelayanan klinis
  5. Mengevaluasi peningkatan mutu pelayanan laboratorium
  6. Mengevaluasi pelaksanaan Diklat MPKP ekternal dan internal
  7. Mengevaluasi peningkatan mutu pelayanan obat
  8. Mengevaluasi peningkatan mutu pelayanan ANC

  PESERTA

Workshop ini secara umum perlu diikuti oleh pimpinan, manajer dan staf FKTP serta secara khusus perlu diikuti oleh staf FKTP yang terkait dalam pengumpulan, validasi, pengolahan dan analisa data Program peningkatan mutu dan keselamatan pasien FKTP


  MATERI

Workshop ini akan terdiri dari pokok-pokok materi sebagai berikut:

  1. Konsep dasar peningkatan mutu dan keselamatan pasien
  2. Evaluasi dan analisa data mutu dan keselamatan pasien


NARASUMBER

  1. dr. Tjahjono Kuntjoro, MPH, Dr.PH
  2. dr. Lina Kurniawati, MPH
  3. Nusky Syaukani, MPH
    AGENDA

 

Waktu Kegiatan Fasilitator
08.00-08.30 Registerasi Panitia
08.30-08.45

Pengantar Pelatihan

materi

 Tjahjono Kuntjoro
09.45-10.30

Konsep Dasar Peningkatan Mutu dan keselamatan pasien

materi

 Tjahjono Kuntjoro
10.30-10.45 Rehat Pagi  
10.45-11.30

Sistem manajemen mutu menurut standar akreditasi Bab 3, 6, dan 9 Standar akreditasi Puskesmas, dan Bab 4 Standar akreditasi klinik pratama

materi

 Lina Kurniawati
11.30-12.15

Penyusunan kebijakan Mutu

materi

 Nusky Syaukani
12.15-13.00 ISHOMA  
13.00-13.30

Praktek penyusunan program mutu dan Keselamatan Pasien

materi

 Nusky Syaukani
13.30-14.30

Perbaikan mutu berkesinambungan (CQI): Siklus PDCA 

materi

 Nusky Syaukani
     

Reportase hari 1

 

Waktu Kegiatan Fasilitator
08.30-10.30

Penyusunan indikator perilaku pemberi pelayanan klinis

materi

Tjahjono Kuntjoro, Lina Kurniawati, Nusky Syaukani
10.30-12.00

Kejadian tidak di harapkan: Pelaporan KTD dan Analisis KTD dengan RCA

materi 1   2   3   4

 Nusky Syaukani
12.15-13.00 ISHOMA  
13.00-13.30

Praktik RCA

Tjahjono Kuntjoro, Nusky Syaukani, Lina kurniawati
13.30-14.30

Praktek Penyusunan Laporan Peningkatan Mutu

materi

 Nusky Syaukani
16.00-16.30 Penutup dan tindak lanjut Tjahjono Kuntjoro

reportase hari 2

Peserta diharapkan:

  1. Membawa data kinerja mutu FKTP atau bagian/bidang/unit masing-masing selama periode tahun 2016 (bila memungkinkan dalam bentuk data per bulan) dan laptop/Notebook untuk latihan pengolahan dan analisa data.
  2. Membawa 1 (satu) contoh (bila ada) laporan perbaikan mutu.

 

 

Prudent Use Antibiotics: Penilaian Kualitas Pemeberian Antibiotik Seabgai Strategi Melawan Resistensi (Bagian 1)

Latar Belakang

Alexander Fleming menemukan antibiotik pertama, penicillin, pada 1927. Setelah digunakan pertama kali tahun 1940-an, antibiotik membawa perubahan besar pada pelayanan kesehatan dan penyembuhan infeksi bakterial.

Antibiotik didefinisikan sebagai substansi, yang diproduksi oleh mikroorganisme, yang menghambat pertumbuhan mikroorganisme lain. Munculnya antibiotik sintetik mengubah definisi menjadi substansi yang dihasilkan oleh mikroorganisme atau substansi serupa yang diproduksi keseluruhan maupun sebagian oleh sintesis kimia, pada konsentrasi minimal terukur menghambat pertumbuhan mikroorganisme lain.

Obat yang digunakan untuk membasmi mikroba penyebab infeksi pada manusia ditentukan harus memiliki sifat toksisitas selektif yang tinggi. Artinya obat itu harus bersifat sangat toksik untuk mikroba, tetapi relatif tidak toksik untuk manusia. Berdasarkan sifat ini, sifat antibiotika yang bersifat bakteriostatik dan bakterisid.

Berdasarkan penelitian, kualitas penggunaan antibiotik di berbagai bagian di rumah sakit ditemukan 30% sampai dengan 80% tidak didasarkan pada indikasi. Peresepan antibiotik yang tidak tepat menjadi penyebab timbulnya epidemik bakteri resisten yang hasilnya meningkatkan morbiditas dan mortalitas. WHO telah mengeluarkan pernyataan mengenai pentingnya mengkaji faktor-faktor yang terkait dengan masalah antibiotik, termasuk strategi untuk mengendalikan kejadian resistensi.

Resistensi Antibiotik

Resistensi sel mikroba ialah suatu sifat tidak terganggunya kehidupan sel mikroba oleh antibiotik. Sifat ini bisa merupakan suatu mekanisme alamiah untuk tetap bertahan hidup. Timbulnya resistensi pada suatu strain mikroba terhadap suatu antibiotika terjadi berdasarkan salah satu atau lebih dari mekanisme berikut:

  1. Penghambatan secara enzimatik
  2. Perubahan membran sel bakteri
  3. Effluks antibiotik
  4. Perubahan sasaran di ribosom
  5. Perubahan target pada dinding sel
  6. Perubahan target pada enzim.

Agar suatu obat efektif untuk pengobatan, maka obat itu harus mencapai tempat aktivitasnya di dalam tubuh dengan kecepatan dan jumlah yang cukup untuk menghasilkan konsentrasi efektif.

Prinsip Pemberian Antibiotik di Klinik

1. Tepat Indikasi

Pemberian antibiotik di klinik bertujuan untuk menghentikan metabolisme kuman penyebab infeksi. Pemberian antibiotik ditentukan berdasarkan indikasi dengan mempertimbangkan faktor-faktor berikut:

  1. Gambaran klinik penyakit infeksi, yaitu efek yang ditimbulkan akibat adanya toksin yang dikeluarkan bakteri ke tubuh hospes.
  2. Efek terapi antibiotik pada penyakit infeksi hanya sebagai akibat kerja antibiotik terhadap biomekanisme bakteri dan tidak terhadap biomekanisme tubuh hospes.
  3. Antibiotik hanyalah menyingkatkan waktu yang diperlukan tubuh hospes untuk sembuh dari penyakit infeksi.

Untuk menentukan perlu atau tidaknya pemberian antibiotik pada suatu penyakit perlu diperhatikan gejala klinik dan patogenisitas bakteri serta kesanggupan mekanisme pertahanan tubuh hospes.

Gejala demam yang merupakan salah satu gejala sistemik penyakit infeksi paling umum, tidak merupakan indikator kuat pemberian antibiotik.
Pemberian antibiotik akibat demam tidak bijaksana karena:

  1. Pemberian antibiotik yang tidak pada tempatnya dapat merugikan pasien (berupa efek samping) dan masyarakat (berupa masalah resistensi).
  2. Demam dapat disebabkan oleh infeksi virus yang cukup tinggi angka kejadiannya dan tidak dapat dipercepat penyembuhannya dengan menggunakan antibiotik yang tidak rasional.
  3. Demam dapat juga terjadi pada penyakit noninfeksi, yang dengan sendirinya bukan indikasi pemberian antibiotik.

Indikasi pemberian antibiotik pada pasien harus dipertimbangkan dengan seksama, dan sangat tergantung pada pengalaman pengamatan klinik dokter yang mengobati pasien.9

2. Pemilihan Antibiotik yang Tepat

Setelah dokter menentukan perlu tidaknya pemberian antibiotik, langkah berikutnya adalah pemilihan antibiotik yang tepat serta penentuan dosis dan cara pemberiannya. Dalam memilih antibiotik yang tepat harus dipertimbangkan faktor sensitivitas bakteri terhadap antibiotik, keadaan tubuh hospes dan biaya pengobatan.

Untuk mengetahui kepekaan mikroba terhadap antibiotik, perlu dilakukan pembiakan kuman penyebab infeksi, yang diikuti dengan uji kepekaan. Bahan biologik dari hospes untuk pembiakan diambil sebelum pemberian antibiotik. Setelah pengambilan bahan tersebut terutama dalam keadaan penyakit infeksi yang berat, terapi dengan antibiotik dapat dimulai dengan memilih antibiotik yang tepat sesuai gejala klinis pasien.

Dalam praktek sehari-hari tidak mungkin melakukan pemeriksaan biakan pada setiap penyakit infeksi. Sehingga pemilihan antibiotik dilakukan dengan membuat perkiraan kuman penyebab infeksi dan pola kepekaannya.

Bila dari hasil kepekaan ternyata pilihan antibiotik semula tadi tepat serta gejala klinik jelas membaik maka terapi menggunakan antibiotik tersebut diteruskan. Namun jika hasil uji sensitivitas menunjukkan ada antibiotik yang lebih efektif, sedangkan dengan antibiotik semula gejala klinik penyakit tersebut menunjukkan perbaikan-perbaikan yang menyakinkan maka antibiotik semula dapat diteruskan. Tetapi apabila hasil perbaikan klinis kurang memuaskan, antibiotik yang diberikan semula dapat digantikan dengan antibiotik yang lebih efektif sesuai dengan hasil uji sensitivitas.

Bila pemberian antibiotik hanya bersifat bakteriostatik, pemusnahan bakteri hanya tergantung pada daya tahan tubuh hospes, tidak demikian halnya dengan antibiotik bakterisid. Antibiotik bakterisid dapat dipastikan menghasilkan efek terapi, apalagi bila diketahui bahwa daya tahan tubuh hospes telah menurun, seperti pada penyakit difisiensi imun, leukimia akut dan lain-lain. Pada keadaan ini lebih baik digunakan antibiotik bakterisid.

Keadaan tubuh hospes perlu dipertimbangkan untuk memilih antibiotik yang tepat. Untuk pasien penyakit infeksi yang juga menderita penyakit ginjal misalnya, jika diperlukan jenis tetrasiklin sebagai antibiotik, maka sebaiknya dipilih doksisiklin yang paling aman diantara tetrasiklin lainnya.10

3. Penentuan Dosis dan Lama Pemberian yang Tepat

Penentuan dosis dan lama pemberian terapi antibiotik, didasarkan pada sifat farmakodinamik dan farmakokinetik obat tersebut.
Untuk penentuan besar dosis tergantung pada jenis infeksi dan penetrasi obat ke tempat infeksi. Sedangkan untuk penentuan lama pemberian tergantung pada respon klinik, mikrobiologis maupun radiologis.

4. Farmakokinetik Antibiotika

Faktor-faktor yang penting dan berperan dalam farmakokinetika obat adalah absorpsi, distribusi, biotransformasi, eliminasi, faktor genetik dan interaksi obat. Antibiotika yang akan mengalami transportasi tergantung dengan daya ikatnya terhadap protein plasma. Bentuk yang tidak terikat dengan protein itulah yang secara farmakologis aktif, yaitu mempunyai kemampuan sebagai antimikroba.
Transport antibiotika ditentukan oleh proses difusinya, luas daerah transfer, kelarutan dalam lemak, berat molekul, derajat ionisasi, koefisien partisi dan perbedaan konsentrasi. meternofetal.1,2,11,12

Faktor yang Mempengaruhi Kualitas Pemberian Antibiotik

Pemberian antibiotik adalah penentu utama dari berkembangnya resistensi. Banyak parameter yang telah dibuat untuk mengoptimalkan penilaian kualitas pemberian antibiotik. Peningkatan pemberian antibiotik secara bijak menjadi solusi sebagai upaya mengatasi resistensi. Pemilihan antibiotik yang bijak yaitu adalah yang tepat indikasi, dosis, rute serta waktu pemberian.

Jumlah antibiotik yang diberikan juga menentukan tepat tidaknya peresepan antibiotik tersebut. Pemberian antibiotik yang bijak meliputi kuantitas dan kualitas yang baik tergantung dari:

  1. Ketersediaan antibiotik
    Keterbatasan akses mendapatkan antibiotik yang efektif juga mempengaruhi pilihan dokter untuk meresepkan antibiotik yang tepat. Hal ini berkaitan dengan formularium antibiotik atau daftar antibiotik yang tersedia di sebuah rumah sakit. Untuk pelayanan obat dalam program Jamkesmas mengacu pada Keputusan Menteri Kesehatan Nomor. 1455/Menkes/SK/X/2010, tangggal 4 Oktober 2010 tentang Formularium Program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Peraturan Menteri Kesehatan No. HK.02.02/Menkes/068/I/2010 tentang Kewajiban Menggunakan Obat Generik di Fasilitas Pelayanan Kesehatan Pemerintah. Dalam keadaan tertentu, bila memungkinkan RS bisa menggunakan formularium RS.
  2. Kebijakan mengenai pemberian antibiotik
    Kebijakan untuk pemberian antibiotik secara bijak diperlukan sebagai pedoman bagi dokter dalam praktik sehari-hari. Rekomendasi nasional yang mendukung pemberian antibiotik sebaiknya terus dikembangkan sehingga pelaksanaan dan pengawasan pemberian antibiotik dapat secara ketat dilaksanakan. Sebaiknya pedoman pemberian antibiotik di rumah sakit diperbarui secara berkesinambungan.
  3. Pengetahuan dan sikap dokter
    Pemilihan antibiotik tergantung dari pengetahuan dokter tentang berbagai aspek yang berbeda mengenai penyakit infeksi. Dalam pemberian antibiotik harus dipertimbangkan dengan seksama mulai dari ketepatan diagnosis, tujuan pengobatan, pilihan obat yang tepat, pemberian obat kepada penderita, memberikan informasi yang adekuat dan memantau efek pemberian obat. Hal ini sangat tergantung pada sikap dan pengalaman pengamatan klinik dokter dalam mengobati pasien. Faktor yang mempengaruhi perubahan sikap individu maupun kelompok, salah satunya adalah faktor pendorong (reinforcing faktors) yaitu faktor yang memperkuat perubahan perilaku seseorang dikarenakan adanya sikap dan perilaku pihak lain misalnya institusi, atasan, teman kerja atau tokoh lain yang menjadi model. Faktor pengetahuan dan sikap dokter merupakan faktor penting, walaupun tidak diingkari pula terdapat peran dari pihak lain seperti institusi yang membawahi dokter dan farmasi.
  4. Promosi farmasi
    Industri faramasi ikut berperan dalam penyediaan dan promosi antibiotik. Terkadang pihak farmasi mengintervensi dokter karena menginginkan pemberian produk antibiotiknya meningkat, sehingga mempengaruhi dokter dalam peresepan. Sebaiknya dilakukan pengendalian dan pengawasan terhadap aktivitas promosi tersebut.10

Oleh: dr. Ridha Wahyutomo, Sp.MK (Mikrobiologi Klinik RS. Mardi Rahayu)

Referensi:

  1. Chambers, H.F., 2010, General Principles of Antimicrobial Therapy, In: Goodman and Gilman’s ThePharmacological Basis of Therapeutics, 12th Edition, McGraw-Hill Companies, New York, 316-317
  2. Russell AD. Types of antibiotics and synthetic antimicrobial agents. In: Denyer SP, Hodges NA, Gorman SP, editors. Hugo and Russell’s Pharmaceutical Microbiology. 8 ed. Massachusetts, USA: Blackwell Science Ltd; 2011. p. 152-4.
  3. Rezaei M, Komijani M, Javadirad SM. Bacteriostatic Agents. In: Bobbarala V, editor. A Search for Antibacterial Agents. Rijeka, Croatia: InTech; 2012. p. 219.
  4. Porco TC, Gao D, Scott JC, Shim E, Enanoria WT, Galvani AP, et al. When Does Overuse of Antibiotics Become a Tragedy of the Commons? PLoS ONE. 2012;7(12):1-3.
  5. Fonseca MJo, Santos CL, Costa Pc, Lencastre L, Tavares F. Increasing Awareness about Antibiotic Use and Resistance: A Hands-On Project for High School Students. PLoS ONE. 2012;7(9):1-2.
  6. World Health Organization. The Role of Education in the Rational use of medisines: New Delhi: WHO; 2008
  7. Opal SM, Mayer KH, Medeiros AA. Mechanisms of Bacterial Antibiotic Resistance. In: Mandell GL, Bennett JE, Dolin R, editors. Principles and Practice of Infectious Diseases. 7 ed. USA: Churchill Livingstone; 2010. p. 236-48
  8. Enzler MJ, Berbari E, Osmon DR. Antimicrobial Prophylaxis in Adults. Mayo Clinic Proceedings. 2011;86(7):686-701.
  9. Hadi U, Duerink DO, Lestari ES, Nagelkerke NJ, Keuter M, Veld DHit, et al. Audit of antibiotic prescribing in two governmental teaching hospitals in Indonesia. Clinical Microbiology Infectious Disease. 2008;14:698–707.
  10. Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI. Buku Panduan Implementasi PPRA di Rumah Sakit. 2012
  11. Jawetz, Melnick, Adelberg, 2011, Antimicrobial Chemotherapy, In : Jawetz, Melnick, and Adelberg’s Medisal Microbiology, 24th Edition, McGraw-Hill Companies, New York, 163-66
  12. DeMarco CE, Lerner SA. Mechanisms of Action of Antimicrobial Agents. In: Goldman E, Green LH, editors. Practical Handbook of Microbiology. USA: CRC Press; 2009. p. 132-40.
  13. Cunha BA. Antibiotik Essentials. Massachusetts: Physicians’ Press; 2010
  14. Depkes R.I.,. Profil Kesehatan Indonesia. Jakarta. 2008
  15. Gyssens . IC,. Audit For monitoring quality antimikrobial prescription, dalam : Gould I.M. Van Der Meer, penyunting Antibiotik Policies: Theory and practice, Kluwer Academic Publisher, New York, 2005, h.197-226
  16. Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI. Petunjuk Teknis Penyelenggaraan Pelayanan ICU di Rumah Sakit. In: Kesehatan, editor. Jakarta: Kemenkes; 2011. p. 1-8.
  17. Baron EJ, Miller JM, Weinstein MP, Richter SS, Gilligan PH, Bourbeau P, et al. A Guide to Utilization of the Microbiology Laboratory for Diagnosis of Infectious Diseases: 2013 Recommendations by the Infectious Diseases Society of America (IDSA) and the American Society for Microbiology (ASM). Infectious Diseases Society of America. 2013:1-100.